美團從來不是一個以流量運營見長的公司，這不是什么秘密。
有趣的是，美團用戶增長卻一直做得不錯，財報顯示，2022年美團年活躍買家達到6.8億，位居中國所有交易服務類平臺的第三位，相當于大約57%的互聯網用戶（共12億）過去一年都在美團消費過。
而最近，第三方數據監測機構Questmobile發布的一則報告，進一步驗證了這一趨勢：
Questmobile應該是目前國內最可靠的第三方數據監測機構了，這份《2023中國移動互聯網半年大報告》顯示：截止到6月份，移動互聯網月活用戶為12.13億，同比增長約2%，用戶已經接近人口基數，但是在月活用戶規模前十的互聯網公司中，美團仍以30.2%的超高速增長，領跑整個行業。
說明一下，以上統計都包含了整個集團多個APP，而且是APP和小程序去重后的整體月活用戶量，不是針對微信、美團、淘寶等單一的APP數據。
在國內開放后，一度有一種聲音認為，隨著消費者回歸線下，互聯網公司的用戶表現可能會收縮，從整個行業大盤看，表現確實難言出色，但是美團卻跑出了令所有人驚訝的用戶增長。
即便我個人一直對美團持有較多正面期待，但是它的表現還是超越了我最樂觀的預期。
本文將從以下三個方面分析這一表現背后的邏輯，希望對你了解美團這家公司有一些助益：
- 數據增長的直接原因；
- 變化背后的底層邏輯；
- 美團驅動增長的戰略三板斧。
一、用戶高速增長背后的六大因素
第一個驅動因素，我們認為是服務型經濟的強勁復蘇。
2023年以來，很多人對經濟復蘇的體感是搖擺式的：我們看到各路國內航班的飛機上座無虛席，酒店的客房爆滿、價格暴漲；另一方面，我們又看到有商場商鋪關門，一些街區門店人可羅雀，時不時聽到裁員、就業不景氣的消息。
造成這種困惑的原因是，復蘇是結構化的。在GDP層面，投資和出口不及預期，但內需消費非常堅韌：
統計局的數據顯示，今年上半年，我國社會消費品零售總額22.8萬億，同比增長8.2%，最終消費對GDP增長的貢獻率達到了77.2%，而這一貢獻率數據，在過去幾年基本維持在60%左右（2020和2022年更低）。
具體到消費來說，大宗消費如房地產景氣度不佳，引發產業鏈上下游裝修、家電等頹勢，汽車表現也只能算一般；而日常生活相關的消費則表現不錯，尤其是旅游、出行、演出票務、酒店住宿等反彈非常強勁。
同樣是統計局的數據，上半年網絡零售總額同比增長13.7%，其中實物電商同比增長10.2%，含旅游、出行、酒店住宿等在內的非實物網絡零售同比增長高達29.2%。
而這些服務型消費的強勁反彈，生活服務類的APP是最大的受益者。
Questmobile的數據顯示，電影演出、航班服務、火車票務、酒店服務、在線旅游類APP的月活同比分別增長了172%、83%、57%、42%和35%。
所有這些服務，美團都涵蓋了，因此，至少在到店酒旅、電影演出等領域，美團可以說是充分享受到了行業強勁復蘇帶來的好處的。
就在8月15日，國家統計局還宣布將于8月開始，首次增加發布服務零售額數據。這個數據包括交通、住宿、餐飲、教育、衛生、體育、娛樂等領域服務活動的零售額。
服務零售首次被計入國民經濟統計口徑，背后的原因是國內消費結構不斷轉型升級，消費形態逐漸由商品消費為主向商品和服務消費并重轉變。
從全國居民人均消費支出的數據來看，服務消費占比已經超過了40%。有學者預測，到2025年，我國服務型消費占比有望達到52%左右，2030年有望達到55%至60%，到2035年大體穩定在65%左右。
居民消費結構變化和服務零售興起，這兩大變化意味著在未來很長一段時間內，本地生活服務行業將穩步釋放增長后勁。
第二個驅動因素，我們認為是疫情期間消費者本地生活線上消費習慣得到了延續。
外賣、閃購、美團買菜、美團優選等泛到家業務，在開放后并沒有退出消費者的日常生活，反而聯系更加緊密了。
根據我們了解到的數據，二季度外賣單量同比增長比一季度更快，估計接近30%，而閃購業務則維持了高增長的態勢，增速預計超過40%，優選和買菜業務則維持了穩健的發展勢頭。
外賣商家側的月活用戶增長，也能反映這一趨勢，今年6月美團外賣的商家版月活用戶達到1385萬，同比增長達到26.3%，跟4/5月份不同，去年6月是個高基數的月份。
第三個驅動因素，是用戶年齡結構變化帶來的。
隨著人員流動恢復，一二線城市聚集了更多人口，從上圖的移動互聯網用戶城際分部結構中，我們可以看到，一線、新一線和二線城市用戶占比較去年同期合計提升了5.5個百分點，人口向大城市聚集效應明顯。
而在一二線城市用戶的年齡分布中，00后、60后銀發一族比例提升明顯，00后在外賣、旅游、電影演出、出行等服務上有非常高的增長率。
而銀發一族對互聯網越來越熟稔，也成為美團用戶增長的主力人群。
第四個因素，美團在內容化建設方面加碼促進了用戶活躍度。
今年以來，美團持續加碼內容建設，包括原有的點評系用戶點評、商戶“必吃榜”、“黑珍珠”運營，還開始了美團外賣的“必點榜”建設，輔以小游戲、領紅包、看小說等有趣的玩法，更重要的是，正式開啟了短視頻和直播打法。
（美團外賣神券節直播，場觀人數突破560萬）
美團直播測試良久，今年418終于正式開啟，一推出就受到消費者和商家的熱烈歡迎。
根據美團官方統計，418首場直播全場累計11個小時，美團外賣訂單量同比增長了50%，DAU更是同比增長了75%。
美團直播乘勝追擊，618取得了更亮眼的成績，華萊士活動期間銷售額突破了1.5億元，星巴克星冰樂系列產品銷量周同比增長370%，海底撈周同比銷量增長了51%，在賣出天量核銷券的同時，消費者在點外賣核銷時通常還會附帶購買其他商品，根據系統統計，每一張核銷券可以帶動1.5倍金額的銷售，而商家反映美團直播渠道消費者目標較為明確，所以核銷率普遍遠高于其他平臺，部分高達其他平臺的3-5倍。
第五個因素，是城鎮化的發展帶來的。
隨著城鎮化進程加快，城市物理半徑急劇擴張，各大城市基本上都經歷了舊城改造和新城擴建運動，現代人通勤、消費、休閑、娛樂的距離變長，而隨著居民收入提升帶來了對時間價值的增量需求，城市生活節奏加快加劇了這種時間成本，這對城市內部商品流通效率提出了更高的要求，“快”成為了一種符合社會發展規律的剛性需求，而美團提供的服務零售和商品零售特征完美契合這種趨勢，這將長期有利于它的業務發展和用戶粘性。
第六個因素，是社會發展與家庭結構變遷引起的。
2021年，第七次人口普查數據顯示，中國家庭戶均人口數為2.62，這一數據在10年前是3.1，20年前是3.44，家庭人口數結構持續縮小，符合現代家庭發展趨勢，全世界基本上都這樣，尤其是東亞地區。
根據天風證券報告，我國家庭戶均規模持續縮小，當前水平與日本2000年左右相當。戶均規模的縮小帶來居家飲食邊際成本的增大，將減弱人們居家飲食的意愿，促使小戶家庭更多轉向方便餐飲。
而可對比參考是，日本在家庭結構變化下，中食占比持續提升。中食是指消費者在銷售店以外的場景就餐，包括在便利店、超市等零售店購買后直接食用，或者用微波爐加熱或倒入熱水即可食用的食物。根據天風證券預測，當前國內外賣對“吃”的滲透率仍在早期階段，仍未達到天花板。如果對標日本中食的滲透率，外賣日均訂單在2025年有望突破8000萬單。
二、數據變化背后的底層邏輯
數據通常有滯后性，它是一系列行為與因素衍化的自然結果，這些不同因素背后的底層邏輯其實是：互聯網行業發展到今天，已經從流量競爭轉向用戶價值的競爭，只有那些找到用戶恒久而普遍的需求，并不斷圍繞用戶需求創造價值的企業，才有可能贏得用戶穩定的信賴，并自然迎來用戶的持續增長。
美團占據了吃這個居民生活的核心需求，民以食為天，它具備高頻、剛需、穩定的特性，圍繞這一恒久而普遍的需求，美團從美食團購起步，當用戶需要足不出戶也能吃到美食時，餐飲外賣應運而生。
吃是一件很愉悅但也很嚴肅的事情，所以選擇很重要，為了幫助消費者更好地找到美食餐廳，大眾點評這樣的內容聚合平臺就顯得尤為重要了；美團點評不僅為消費者提供基礎的商家點評，還對這些商家進行評級，篩選出優質餐廳，“必吃榜”因其公平、公正和持久的影響力，已經成為餐飲行業最重要的評選指標；為了滿足更高端人群的需求，大眾點評又推出了“黑珍珠”餐廳指南，也有成為行業高端美食指南標準的潛力。
延續同一邏輯，美團外賣也開始發力“必點榜”，幫助外賣用戶做篩選；這些內容更多是對有了需求的用戶做甄選的減法省時間，美團短視頻、直播則更多是對沒有明確需求的用戶做起心動念的引導。
所以你看，美團做的絕大部分工作，都是圍繞用戶“吃得更好”這一核心需求在做服務。
當這些高頻剛需的用戶沉淀下來，自然還有休閑娛樂、旅游度假、出行住宿等生活服務的需求。于是在餐飲團購這條主線，美團自然而然拓展出了酒店民宿、休閑娛樂、電影演出等業務；在餐飲外賣這條主線，又自然而然地拓展出了鮮花、藥品、日用百貨等各類商品的外賣到家服務，它們構成了閃購的主體；針對居民日用生鮮等更加高頻且時間敏感的領域，美團推出了自營的美團買菜，并進一步延伸到商品零售領域的美團優選、電商。在餐飲團購和外賣之外的所有服務，都是為了讓用戶“生活更好”。
而美團的使命，是讓用戶吃得更好、生活更好，它做的所有工作——盡管過去有很多人批評它缺乏邊界感——都是圍繞用戶需求在創造用戶價值，且從來沒有脫離自己的使命。
當一家公司始終圍繞用戶需求去創造價值，而且將事情做得很好，用戶有什么理由會離開它呢，不僅老用戶不會離開，還會有源源不斷的新用戶慕名而來，這就是美團用戶高速且持久增長的底層邏輯：在那個用戶留存的沙漏游戲里，它的底部豁口非常非常小，用戶留存率非常非常高。
三、美團驅動增長的戰略三板斧
沒錯，我們上一段結語，看起來頗為令人心旌搖曳，其實還有一個邏輯關鍵需要強調：它就是“將事情做得很好”。
你只有把使命以內的工作做得很好，才有可能讓既有用戶滿意，并吸引到源源不斷的新用戶，那么美團到底是在哪里做得好，或者說它做好自己的核心工作的戰略三板斧是什么呢？
我們認為，第一是低價格。
美團的團字，表示團購，人們常說，三人成團，美團的起點，就是聚集眾人的力量，撬動價格杠桿，幫用戶省錢。
從團購發展出來的到店酒旅業務，在今天被很多人戲稱為“利潤奶牛”，但其實團購一開始就是追求極致性價比的業務。
從餐飲行業的邏輯來看，我們認為堂食是一個典型的高毛利低頻次業務，通常行業毛利在50-60%之間。一家普通的中餐廳（不是快餐），只有兩個人操持，開在并不特別繁華的路段。假設每臺客人數3人，以均值1天8臺為例，人均消費80元，一天營業額差不多2000元，一個月6萬，若毛利60%，毛利潤36000，減去租金8000元，水電燃氣5000，還剩下一個月23000元，比上不足，比下有余了。
團購套餐通常會將價格壓下來30%以上，因為團購價格刺激，消費者堂食需求被激發，消費人群擴大、頻次擴大，對于商家來說，雖然毛利率下降，但由于翻臺率提升訂單量增長，實際上能賺到更多的錢。
所以你看，團購這個業務，本質上是將餐飲這個高毛利低頻次業務，引向相對低毛利高頻次去的。
當然，這種引導效果還不足夠，外賣將它引向了真正的低毛利高頻次方向。
一般的店鋪在美團外賣上的月銷量都在1000單，一天大約33單，如果加上其他外賣渠道，差不多一天有50單了，這只是一個腰部入門外賣店的水準，有些店鋪一個月甚至能做到1萬單以上。
隨便看一下這個數據就知道，外賣對于餐廳來說就是一個低毛利高頻次的業務。
那么它的受益者是誰呢，當然是消費者；利潤都去哪兒了，被產業鏈更多環節（比如騎手）分了，還有一部分發券給用戶做補貼了。
團購如此，外賣如此，閃購、買菜、優選、票務、酒店、旅游等各項業務都是這個邏輯，將價格做低，將用戶規模做大，將消費頻次提升，最終通過規模擴大反哺商家，使得各行各業從更高毛利更低頻次進入更低毛利更高頻次的業態。
也正是因為經過團購、外賣兩輪降低毛利擴大市場的洗禮，餐飲行業無法承受傳統的直播電商成本之重。
因為傳統直播電商本質上是個渠道成本較高的商業模式，平臺傭金+廣告5%以上，頭部達人20%以上的傭金，加上價格不菲的坑位費，還有固有的庫存、流通、快遞、人力成本，得多高毛利的產品才能覆蓋這個成本呢？
反正外賣是100%擠不出這么多油水出來的，所以我們看到，美團做直播采用了一種足夠差異化的策略，它用官方直播間和商家自播開道，你基本上看不到網紅、達人來做這個。美團官方直播間成本非常低，只有兩個主播和幾個工作人員的工資，成本幾乎忽略為0（對于美團來說），商家上直播既不需要額外傭金，也不需要坑位費，產出還非常驚人，這么好的事兒哪個商家不想占呢，那就以價換量吧，所以它的模式還是延續之前的邏輯，低價。
而且不像傳統直播電商，美團的直播，履約環節必須要本地的線下完成，無論是外賣還是到店團購直播，最終要么送到家，要么到店核銷，單個店鋪的服務彈性是有限的，傳統直播電商那種大主播、大流量、大訂單的模式根本不適合，粉絲量高的達人也不太會接本地生活的直播，單單是核算傭金就是個大問題。
美團最看重的，就是低價的心智。這也是為什么短視頻平臺進軍本地團購，美團最先做的是特價團購這個業務，無論通過什么方法、手段，必須把價格打下來，需要強化美團是最高性價比渠道的心智，而美團的直播，不論是官方直播，還是商家自播延續的都是這套邏輯：不再增加額外成本，增加產出，所以請把價格做到最低。
仍然以規模最大也最受關注的餐飲團購行業為例，美團的傭金是3%，抖音是2.5%，但是美團做了很多商戶激勵補貼，最終的傭金雙方差不多，甚至美團還要更低一些。
而抖音除了傭金成本，還有大量額外的成本，比如請達人拍短視頻并幫忙發布，成本大約占到6-8%，而現在系統給到的自然流量越來越少，即便是有一定粉絲基礎的達人，發布這類商務視頻，也需要大量花錢投流（即購買短視頻平臺的流量，號稱本地推），根據一些腰部達人反饋，有一些領域投流流量占比已經達到70%以上，這些廣告成本自然都要商家來承擔，所以實際上通過短視頻投放，找第三方達人合作，渠道成本比美團高得多，這些成本遲早會流轉到消費者頭上，這也是為什么，經過幾個月的戰斗之后，美團的價格競爭力再次凸顯出來。
而如果要通過抖音渠道走直播帶貨路線，除非商家自播，不然成本更是高得驚人。
中國的生活服務行業規模很大，艾瑞咨詢數據顯示，2020年中國本地生活服務市場規模為19.5萬億元，預計2025年可以提升到35.3萬億，互聯網在本地生活市場的滲透率還只有12.7%，遠遠低于電商行業26%的比例，市場完全可以容納得下多個玩家。生活服務消費頻次更高，將利潤做薄，把頻次做高，讓利消費者，是美團的第一板斧。
市場最終會選擇誰，是流量游戲的王者，還是扎扎實實做低價讓利的老實人，我們應該很快就能看到答案。
第二是高質量服務。
外賣是非常特別的業務，要求特別高、時間特別緊、單價特別低、波峰波谷特別明顯。
面對這樣的用戶需求，你就需要特別用心。
美團有著遍布全國2800多個市縣的即時配送網絡，確保用戶在下單后30分鐘左右就能按時收到食物，相對于實物電商的半日達、次日達甚至多日達，難度不可同日而語。
外賣之外，美團還在全國2000多個市縣，建立了下沉到村鎮鄉的次日達配送網絡，低線市場自提門店數量超過了130萬個，甚至配齊了冷鏈系統，讓遠在小城鎮的人們，也能享受到大城市一樣的次日達服務，且價格極其低廉。
美團買菜作為美團的自營服務，更是補足了在覆蓋區域高凈值用戶需求的短板，在過去4年期間銷售額增長了50倍。
在提供這些基礎服務之外，美團甚至嘗試進一步將外賣時效縮短到15分鐘，在北京、上海等白領聚集的商務區，比如北京上地、上海靜安，一些寫字樓附近，美團上線了15分鐘極速達服務，它在這些地方鋪設了外賣前置倉，提前將一部分特邀商家的食物送到前置倉里，每天早上11點開始提供服務，只服務午餐需求，消費者點餐后，系統根據位置就近安排騎手從前置倉直接送到消費者手中，有時候只需要2-3分鐘就可以送達。
而美團外賣直播間里，消費者即看即點，30分鐘就可以送達，不僅能看到食物介紹，有時還能了解到商家背景、故事，而這樣的場景，還有美團買菜直播間也是如此，我們認為同樣的場景將很快延續到閃購領域，數以百萬計的日用百貨商家，只需要開啟攝像頭，就可以跟消費者即時溝通，30分鐘送到消費者手中。
第三是供應鏈管理。
美團處在一個本地網絡中，這個網絡不像貨架電商，天然面對全國商戶和統一大市場，它面向的本地商戶、本地消費者、本地需求。
這使得它不可能像貨架電商平臺那樣，以絕對的高壓政策面對商家。因為在一個全國性網絡，失去一個商家的損失幾乎為0，而在一個本地網絡，失去一個商家可能意味著3-5%的供給缺失，因為以方圓3公里為單位，單位密度內同一品類的商家其實相當有限。
這就決定了，美團在供應商管理方面，需要更多靈活度，更多平衡，更重要的是，需要更多同理心、善良。
聰明是一種天賦，而善良是一種選擇。
后者實際上更難，所以我認為，以長期主義視角，這反而是美團一個巨大的、常常被人忽略的優勢，即它已經習慣了從善良出發去柔性管理供應鏈，而不是簡單粗暴地一刀切——這顯然更適合一個個分散的本地供應鏈。
此外，美團用海量的用戶評價、店鋪評分、必吃榜、必點榜、黑珍珠等一連串標簽，引導商戶提高商品和服務質量，并將消費者與優質商戶高效匹配，再結合高質量的配送隊伍管理，服務好消費者。
在到店、外賣和騎手供應鏈網絡之外，美團還涉足商品供應鏈建設，自建倉儲、物流，如買菜前置倉、外賣前置倉、外賣自提柜、優選各大省區城市大倉，去年以來又開始做本地即時零售的閃電倉，在倉儲配送之外，它還介入上游研發、生產環節，象劃算、象大廚等自有品牌已經建立了不錯的消費者心智。
確保低價、確保優質服務、確保優質供給，這樣簡單的策略，確保了美團可以專注于消費者真正需要、它真正需要關心的優先事項上，可以心無旁騖地去解決那些真正需求解決的問題。
如果放在一個更長的商業周期中來看待，流量只是一個短期的指征，所有服務型企業最終還是要回歸到用戶價值。從這個底層邏輯來看，當前美團的商業價值，顯然是要去重新審視的。
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