職場.總監.CMO

首先要洞察的就是人群。人群是起點，也是終點。人群的需求形成一個市場，公司和對手形成行業，然后公司和對手相互之間會進行競爭，搶奪市場，而人群會選擇公司或對手來解決自己的需求或問題。

每個公關人手上都會有一些記者聯絡方式。在甲方公關部的共享文件夾里，設置一張共享表格，大家把自己的媒體名單填上去，從而生成一張所謂的企業媒體資源表。
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由媒介小伙伴負責管理，定期提醒大家更新。當需要對外溝通或傳播時，媒介小伙伴可以很容易通過這張表格，設計媒體傳播方案。

一個有經驗的老板一定會對市場總監及下屬背關鍵指標的崗位職責有清晰的要求和認知。但是在薪酬體現上，卻成了裝睡的人。大公司尚且還能有完善的市場部，品牌部，運營部和獨立的銷售部。而各類中小公司可能就是1-5人的團隊配置，甚至1個人負責公司業務的獲客，運營和銷售工作。

廣告投放方面，AI工具可以幫根據消費者的特征、行為和反饋數據，自動選擇最佳的廣告渠道、時間和受眾定位，實現智能化的廣告投放和競價；還可以實時監測廣告效果，進行實時調整和優化，以提高廣告的轉化率和投資回報率。

數字營銷一定是系統化的一項工程，是CEO工程，CEO不重視，項目是難推進的，不要去妄想通過一己之力改變其他部門對于數字營銷的期待，那么首先是要爭取高級管理者的支持。支持分為精神支持（口頭鼓勵，認同你和你的團隊對業務的價值），物質支持（給錢給資源）。

每次遇到蕭條，他都會要求全員營銷。所謂全員營銷，并不是要求每個員工都必須外出做銷售，而是說即使那些在生產車間的人也必須參與到產品的營銷中來，提供銷售，營銷的建議。

市場營銷團隊需要扛銷售指標嗎？為什么市場營銷團隊總是和銷售團隊“打架”，相互“甩鍋”？為何每次公司考慮砍人砍錢，會更容易想到從市場營銷團隊動手？

在營銷5.0時代，那些優秀的品牌和優秀的文案，正在客戶的“全鏈路”上，用心地與客戶互動，安撫客戶情緒，提升客戶體驗，和消費者建立起了更加牢固的情感鏈接，并驅動著企業實現持續而堅定的增長。

市場變革部負責開疆拓土，發現新的市場。品牌增長部則負責占領這個市場，通過品牌力實現獲客。用戶體驗部則負責打掃戰場，通過優質的體驗和用戶運營黏住顧客，讓生意更有持續性。三個部門都以增長為目標，共同幫助企業做大做強。

大型企業常常與廣告公司，活動執行公司、媒體投放公司及運營、數字營銷服務商等合作以提高市場部門的運營效率。市場人的工作角色中還有管理第三方公司以及整合生態資源的職責，工作內容也因此更加復雜。

但了解廣義的營銷模塊依然很有必要，這能夠讓我們對整個公司營銷體系有一個更全面的認知。而想要在市場領域持續進階，就要擁有更全面、戰略化的視角，才能推動自己在做決策的時候少些失誤。

廣告投放屬于運營類工作，「項目實操」的經驗十分重要，平臺選擇、投放計劃制定、投放素材設計、ABtest、人群選擇等等，需要在投放中不斷調優和嘗試，才能摸索出更高效的投放方式。

我雖然也在成長型企業做過CMO，但還是選擇了營銷咨詢作為終身職業。

嘮叨了這么多，就是想說，市場人的職業發展不僅僅是成為營銷總監、CMO這一條路，成為某個營銷領域的專家一樣可以。（比如SEO/SEM專家、營銷數據分析師、新媒體運營達人...）

想在這里給大家推薦CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型，該模型在融合了耳熟能詳的波特五力模型的基礎上進行了更細維度的拆解，在好記的同時也能更友好地幫助你思考以上問題。

CEO在跟他的品牌總監對話的時候，是聊不進去的。品牌總監想聊點感性的，能說服老板的，而CEO卻總是顯得很著急，只聽得進去理性的、可被量化的闡述。最終，品牌總監只好憋出來一句：“老板，上個月你給我的1萬營銷費用，我給你拿回來了2萬個客戶。”

如果說公域到私域再到公域的渠道和流量閉環更多是針對外部消費者和目標客戶而言的話，那么營銷管理閉環思維是針對營銷管理者提出的要求，指的是遵循從計劃、實施、檢查到處理的閉環，即PDCA（plan-do-check-act）循環。

引用營銷筆記群里有位同學的一句話作為結束語：“AIGC時代，發表任何內容都要認真嚴謹，不要給后代留下互聯網垃圾”。

市場、營銷、銷售中有太多的分析工作，本篇內容圍繞市場、競品、產品、體驗四個維度來呈現12種競品分析模型，為大家所用，希望能提高大家的分析思路和效率。