經營.管理.經濟

很多專業產品賣得不夠快，很多大眾產品賣得不夠貴，這似乎是一個典型的悖論。現在不同了，都是雙向奔赴。專業產品拉高品牌勢能和專業地位，大眾產品是降維打擊和提高毛利。這兩個是同時發力的。就像藥食同源、醫學護膚、功能性食品等，都是這個原理。

找到隱秘的增量場景，嘗試內容化的新品推廣模式、節點里增加低價之外的消費動機、探索游戲化激活老客的辦法。這是我認為實現利潤型增長，必然要邁過的四道坎。

細分市場管理是企業根據市場的不同需求、偏好和特征，將整個市場劃分為若干個相對均衡和可區別的子市場，然后針對每個子市場制定相應的營銷組合，以滿足其特定的需求和期望。細分市場管理的核心是確定企業的目標市場，即企業要針對哪些細分市場進行營銷活動，以及如何在這些細分市場中提高滿意度和忠誠度。

對于企業來說，戰略是如此重要，那么到底戰略指的是什么?一個完整的企業戰略應該包含哪些要素？

今天我們一起聊聊戰略這個話題。

小紅書的買手制電商，有特色，也有明顯的局限。但無論如何，買手制電商的出現，意味著小紅書社區變現的探索進入了新的階段。小紅書也成為了目前在社區變現上走得相對更遠的一個。

9.9功不可沒，為答謝億萬消費者的支持，瑞幸咖啡確定，“9.9元”感恩回饋活動將常態化進行下去，此次活動將至少持續兩年，這無疑給一眾競爭對手帶來了更強的緊迫感和壓制力。

對于一些東方甄選的鐵粉，在連續幾天的大促熱度過后，粉絲們也更加關注App下一個大促節點。這側面說明，電商的核心依舊是“多快好省”，低價搶地盤才是電商平臺正在的殺器。

客戶愿意支付的價錢由三部分組成：商品成本+行業平均毛利+溢價。每個行業的平均毛利水平是有范圍的，如果自己企業低于平均水平，就得檢討成本控制，看哪里沒做到位。

關鍵任務一般都是年度性的，可以按照季度去跟蹤和衡量。

關鍵任務并非操作性任務，而是突破影響目標達成的瓶頸任務或關鍵里程碑式任務。

如果這些任務完不成，你的最終目標就大概率也完不成。

波士頓矩陣將企業所有產品從市場增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，波士頓矩陣的縱軸表示市場增長率，它是指企業所在產業某項業務前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經營業務所在市場的相對吸引力。通常用10%作為增長率高低的界限。

數字化的轉型是重要的，不要因為看不懂，需要花錢而放棄掉數字化的企業經營。數字化的數據尤為重要，想要了解，并且通過數據來進行業務提高，幫助市場部更多的獲客，都是很有價值的。

02.人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

BLM 模型本身就是一種戰略思考的方法論，環環相扣，是有戰略邏輯在里面的。大家可以看一下 BLM 模型的全景圖，這張圖我也多次在文章內容中引用，可以看到戰略體系的內容是在整個模型的左側。

從個人發展思路上來說，先做好銷售執行管理，再行業務體系下的市場分析，最后跟上多業務體系涉獵，才是銷售成長的發展路線。

企業在選擇數字化轉型的時候，應該要看到數字化轉型的價值，了解數字化轉型的應用案例，再根據自身的情況，合理選擇適合自己的數字化轉型方法，這樣才能保證最終的結果物有所值。

數字技術的發展已經從互聯網、大數據，邁入了AI人工智能時代。而企業也如逆水行舟、不進則退，如果不進行數字化轉型，企業將會被用戶拋棄、被競爭對手超越。

經典馬斯洛需求層次也存在其不足：層次的可跳躍性、同時滿足性以及人本主義的局限性。但馬斯洛需求金字塔展示了人為了追求更高級需求的動態過程，為心理、教育、管理、營銷等多行業多方面提供了基礎指導。

現在干營銷，就如同打仗一樣，過去銷售團隊的單打獨斗就能產生業績。其他職能部門都是協助。

但在今天激烈的市場環境下，市場部、銷售部、研發部、產供部、人力資源部、行政部、財務部需要協同，只有海陸空立體協同，才有可能拿下戰爭的勝利。