波士頓矩陣(BCG Matrix) 、GE矩陣（GE Matrix/Mckinsey Matrix）和戰略定位分析SPAN

01 波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亭德森（Bruce ? Henderson）于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于，解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，并如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——市場增長率，它是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括企業市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業的競爭實力。

波士頓矩陣將企業所有產品從市場增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，波士頓矩陣的縱軸表示市場增長率，它是指企業所在產業某項業務前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經營業務所在市場的相對吸引力。通常用10%作為增長率高低的界限。

橫軸表示企業在產業中的相對市場占有率，是指企業某項業務的市場份額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比。這一市場占有率反映出企業在市場上的競爭地位。相對市場占有率的分界線為1.0（在該點本企業的某項業務的市場份額與該業務市場上最大競爭對手的市場份額相等），該分界線將市場占有率劃分為高低兩個區域。橫軸之所以采用相對市場占有率而不采用絕對市場占有率，是考慮到企業不同產品所在產業的集中度差異，絕對市場占有率不能夠準確反映企業在所處產業中實際的競爭地位。

波士頓矩陣選用銷售增長率（外部因素）和市場占有率（內部因素）作為兩個維度繪制矩陣。這兩個因素相互作用，出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景。將坐標圖劃分為四象限，研究對象的坐標圓心就由這兩個維度來確定，定位到四象限結果圖中。銷售增長率高同時市場占有率也高的象限產品，定義為明星類產品；銷售增長率高但市場占有率低的象限產品為問題類產品；市場占有率高但銷售增長率低的產品為金牛類產品；雙低的為瘦狗產品。一般來說產品發展周期會從問題產品向明星產品發展，再向金牛產品流轉，最后成為瘦狗產品，這也很好的對應了產品生命周期的探索期、成長期、成熟期和衰退期。BCG針對每個象限都會有對應的產品發展策略，此處不贅述。但是問題來了，波士頓矩陣評價維度要素單一，這樣的評價沒有考慮到諸如產品質量、品牌、技術壁壘等對于產品發展的影響。因此波士頓矩陣的評價結果存在不準確性。

02 GE矩陣

GE矩陣（GE Matrix/Mckinsey Matrix）也是非常常用的戰略規劃工具，也叫做九盒矩陣法、麥肯錫矩陣。GE將評估對象的多個關鍵因素歸結為兩大類，市場吸引力及競爭實力。用市場吸引力代替了BCG的銷售增長率作為一個評價維度，由市場增長率、市場規模、盈利性、市場容量等等多個關鍵因素組成。用競爭實力代替了市場占有率作為另外一個維度，由產品質量、品牌、管理水平、技術能力等組成。相比于BCG，實現了維度的多樣性，能夠綜合全面考慮市場上的各種變化因素，更加精準。繪制GE矩陣，需要找出市場吸引力和競爭實力維度的多個關鍵因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和外部因素的標準。GE將每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。因此，GE矩陣相比于波士頓矩陣更加復雜。

企業的最佳位置是投資/成長部分。如果企業在中等到高度有吸引力的行業中運營，同時在該行業中具有中等到高度競爭的地位，則它可以達到這種情況。在這種情況下，存在巨大的增長潛力。但是，要發展，企業需要資源，例如資產和資本。這些投資對于提高產能、通過營銷吸新客戶或通過研發改進產品是必要的。除了有機增長之外，企業還可以選擇通過并購(M&A) ?實現外部增長。同樣，執行并購活動需要投資。

在這些部分中，企業面臨的最顯著挑戰是資源限制，阻礙其發展壯大和成為/保持市場領導地位。

選擇性/收益策略:

該策略也稱為持有策略。選擇性/收益部分的業務有點棘手:該企業要么在有吸引力的行業中處于中低競爭地位，要么在吸引力較低的行業中處于極高的競爭地位。決定是否投資很大程度上取決于企業的前景。它可以期望提高其競爭地位或轉向更具吸引力的行業。企業應謹慎決定其競爭舉措。作為一家企業，您希望將大部分投資用于“投資/增長”部分。然后，使用選擇性/收益部分的剩余投資來提高您的競爭地位。您應該密切監控進展和改進，并在必要時糾正路線。

收獲/撤資策略:

此策略最適合以下企業: ? 競爭地位低/活躍于一個沒有吸引力的行業，或兩者的結合。這些企業的前景并不樂觀。需要考慮的戰略反應是通過以合理的價格將其出售給感興趣的買家來剝離業務部門。這也稱為分拆，或“選擇收獲策略”。將業務部門出售給行業中具有更好競爭地位的另一家公司并不是一個奇怪的想法。買方可能有更好的能力使其成功，或可以通過組合活動來創造價值，即利用協同效應。企業可以在其投資組合的其他地方使用投資/增長部分的撤資所產生的現金收獲意味著業務部門獲得足夠的投資來保持其運營。換句話說，企業將剩余的現金兌現。這是一個非常短期的觀點，允許企業盡可能多地減去剩余現金。然而，這些企業最終會被清算并退出該行業。

03 戰略定位分析SPAN

SPAN （strategypositioning analysis）戰略定位分析矩陣介于波士頓和GE矩陣之間，是GE矩陣的簡化版，BCG的升級版。應用GE矩陣的組合關鍵因素作為評價維度，采用BCG矩陣的四象限坐標呈現結果。Span從細分市場吸引力和公司競爭力出發對各個細分市場進行深入分析，為公司選定細分市場并在此基礎上進行產品規劃提供決策依據，可用于衡量產品、產品線、細分市場、銷售渠道等，實際操作更加靈活有效。《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》作者謝寧老師認為，在進行目標細分市場選擇的時候，需要對每個準備進入的細分市場進行SPAN分析，然后在SPAN矩陣上畫出“泡泡圖”。

戰略定位分析（SPAN）首先要確定一系列評估要素，并給各要素分配一定權重，然后給各要素評分，最后匯總排序得出各產品開發項目的優先級。評估要素一般來說包括市場吸引力和公司競爭力二個方面，市場吸引力主要從市場空間、市場增長率、獲利潛力和戰略價值等四個要素來進行評估；公司競爭力主要從市場份額、產品優勢和綜合實力等三個要素來進行評估。對每個評估要素打分，并按權重匯總、計算，得出市場吸引力和公司競爭力二個方面的總得分。以競爭地位為橫坐標，以市場吸引力為縱坐標，可以形成四個象限。

根據每個細分市場在SPAN圖上的位置，要采取不同的策略和行動措施，包括但不限于分銷、成本控制、生產、研發、市場份額、產品、定價、促銷、人力、運營資本等方面。??

對于處在SPAN圖右上象限，即“增長/投資”的細分市場（明星類市場），應當擴大分銷渠道，使這些細分市場擴展到有吸引力的市場。應當擴大針對這些細分市場的生產和投資，同時嚴格控制成本，以獲取規模增長帶來的收益。在研發方面，應當繼續進行投資，并增加這些細分市場上的產品，以建立起差異化的地位。也可以加大在這些細分市場上營銷方面的工作，即價格、促銷、銷售活動等等。這些行動充分利用較強的競爭地位，以從有吸引力的市場中獲得最大回報，同時防止新的競爭者進入。在考核上，要求高增長，通常是三倍于行業的增長速度，如果行業增長率是10%，我們的增長率考核要求不低于30%；?
對于處在SPAN圖左上象限，即“獲得技能”的細分市場（問號類市場），這些細分市場上建立起更強的競爭地位之前，應當限制其分銷覆蓋面，同時嚴格控制成本。在這些細分市場上的主要行動是對生產、研發和人力進行投資，以建立起競爭優勢。它還應當在市場方面采取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。?
對于處在SPAN圖右下限，即“收獲/重新劃分細分市場”的細分市場（金牛類市場），產品線應當維持其現有的分銷模式。這些細分市場的重點是運作效率，包括充分發揮產能以及控制成本，以降低可變成本。在這些細分市場上應當限制營銷活動，而且研發活動也應重點關注降低成本。這些活動能夠鞏固在細分市場上的競爭地位，并且防止競爭對手進入這些細分市場。?
對于處在SPAN圖左下限，即“避免/退出”的細分市場（瘦狗類市場），應當逐漸撤銷分銷，還應大力削減這些細分市場上的固定和可變成本。換句話說，應當盡量減少或者停止產能、研發費用、營銷活動和運營資本，將資源分配到其他細分市場中。管理重點應該是從這些細分市場中實現利潤機會，市場份額可以是次要的。?

戰略定位分析SPAN將業務組合管理清晰化，幫助做好業務的投資組合管理，協助企業多路徑、多梯次，管理不確定性。例如，對目前的華為而言，運營商業務BG是現金牛業務，需要抓好經營質量，為新業務提供利潤和現金流；消費者業務BG是明顯業務，保證一定利潤率健康經營為前提，鼓勵彈性預算下的加大對品牌、渠道和芯片、器件、OS等投資；Cloud ? & AI業務是問號業務，以后要培育成為“未來之星”。

市場吸引力評估要素。市場吸引力的評估要素通常有4個，分別為市場空間、市場增長率、獲利潛力和戰略價值，同時可以對不同的要素賦予不同的權重。對四個要素的評價，可以采用5分制進行評價，1-5分表示吸引力由低到高，在具體打分過程中，我們可以通過相對值和細分維度來衡量確定。

以市場空間為例，我們可以將各細分市場的市場空間進行排序，從低往上打分或從高往下打分即可，這里考量的是細分市場的相對空間。
以獲利潛力為例，我們可以拆分為三個子要素，比如直接/間接競爭程度、進入威脅、客戶/供應商的壓力等。

競爭地位評估要素。競爭地位的評估要素來源于$APPEALS，即價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本和社會接受程度，各要素的權重根據重要性進行分配。然后梳理出該細分市場的主要的競爭對手，對企業自身和主要競爭對手進行打分，仍然采用5分制，分數越高競爭力越強。可以用“客戶關鍵成功要素”（CSF，Custom Critical Success Factors）對每個細分市場進行衡量，包含七個步驟：??