2020年10月，名創優品成功在美國紐約敲鐘上市，全球門店數量超過4200家，最新市值超過70億美元，一路狂飆突進。即使詬病名創優品商業模式的人也不得不承認，名創優品的七年是電商購物攻城略地、傳統零售遭遇沖擊的七年，幾乎是線下零售逆勢擴張的奇跡。
雙十一，又來了。
說到底，雙十一的本質就是追求性價比，這在2020年似乎更明顯。
去年年底發布的2020《麥肯錫中國消費者調查報告》顯示，絕大多數受訪者在支出方面都表現得更加謹慎。60%的受訪者表示，即使自己感覺比較富有，但仍希望把錢花在“刀刃上”。在北上廣等生活成本高昂的大城市，部分消費群體更加精明，追求最高性價比，既要品質過關，又要價格合理。
更多研究表明，每當有危機出現，消費者行為更趨于理性。2020年，金銀珠寶、汽車、家具等行業都迎來了斷崖式的下跌，只有“性價比”是最大公約數，可以輻射到更多不同消費水平的人群。
而說到“性價比”，就不得不提到名創優品的創始人葉國富，他對這三個字的理解和執著，遠遠超越絕大多數人。
但不可否認，在消費賽道里，名創優品一直風評兩極、爭議不斷，葉國富自己說，“名創優品的模式，到現在還有很多人看不懂”。
如今，名創優品已經成為全球規模最大的自有品牌綜合零售商。根據Frost&Sullivan的數據，全球自有品牌綜合零售GMV為520億美元，其中名創優品以27億美元的GMV獨占5.2%，排名第一。
2020年10月，名創優品成功在美國紐約敲鐘上市，全球門店數量超過4200家，最新市值超過70億美元，一路狂飆突進。即使詬病名創優品商業模式的人也不得不承認，名創優品的七年是電商購物攻城略地、傳統零售遭遇沖擊的七年，幾乎是線下零售逆勢擴張的奇跡。
在名創優品上市之際，我們梳理了葉國富近來有關新零售的觀點和思路，試圖厘清，葉國富究竟做對了什么？
文?|混沌大學商業研究團隊
指導?| 李浩然
本文為混沌大學商業團隊原創文章
新零售不是線上+線下
1、2016年“新零售”概念提出，但認為“新零售”核心是“線上+線下”，邏輯關系都錯了。
新零售并非簡單的“線上+線下”，而是以產品為中心，利用互聯網和人工智能等新技術，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈，創造更大價值，提升運營效率。
2、這是一個互聯網瘋狂、電商瘋狂的時代，但有很多線下渠道比較成功的企業，重資布局線上渠道都失敗了，比如百麗投資二十六億做的優購網，大潤發投資二十億做的飛牛網，美特斯邦威投資十億做的邦購網；反觀宜家、優衣庫、Costco等企業，并沒有過于強調線上渠道，線上貢獻微乎其微，依然能保持快速增長。
3、既然新零售以產品為王，那么一把手擁有“匠心”精神就很重要，衡量匠心的標準是一把手有沒有全心全意地投入到產品當中。企業一把手在產品上下的功夫到位不到位，決定了這個產品有沒有競爭力，產品有沒有競爭力，決定了企業有沒有競爭力。
在我們公司，財務找我、行政找我，先放一邊。產品經理找我、設計師找我，趕快坐，咱們聊，聊到中午不吃飯也可以。
4、未來的新零售就是要從極致的產品設計、極高的性價比、極好的購物體驗這三個方面贏得消費者。
葉國富認為新零售并非是“線上+線下”，而是以產品為重心,以產品來取勝。
極致性價比
5、產品是核心競爭力，有極高性價比的產品，即使單一渠道都可以保持高速發展。
6、這個世界有兩種生意誰都會干，一是把東西做得很好，價格賣的很貴；二是把東西做得很差，價格賣的很低。但是這個世界上恰恰最難干的是把品質做得很好，價格做得很低。很多人做不到，做到的都成為超級富豪了，像優衣庫的老板柳井正、ZARA的老板奧特加。
7、企業創新可以領先，但是如果價格很貴也沒有意義，很快第二名、第三名創新跟上，但是別人價格賣的便宜，直接把你秒殺掉了，這種案例太多了。創新雖然能領先一時，但擁有極高的性價比才能持續領先。
我們看到太多的企業，確實很創新，產品很領先、技術很牛，但企業本身經營狀況并不好，因為它的價格不具備競爭力，用的人比較少，很容易就被后來者超越。企業要把創新優勢轉化為性價比優勢，才能獲得持續的競爭優勢。
8、優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。如果要做消費品，一定要順應這個趨勢。未來，人們的需求越來越簡單、理性、高效，只有精選、優質、低價的商品才能讓大多數人爽。
9、99%的人認為是價格可以說明產品的品質，價格越貴品質越好，所謂“便宜無好貨”，因此只買貴的，不買對的，這是不對的，優質和低價并不是矛盾的。
10、產品的品質主要是由產品所用的材料決定的。像我們現在生活品質提高了，很多人要吃土雞，土雞隨便加工一下味道就很香，這主要因為材料好，廚藝只是部分原因。
11、產品的價格不是由產品品質決定的，而是由企業效率決定的。效率越高，價格越低，就越有競爭力；效率越低，價格越高，就很難存活下去。
12、傳統實體零售高價暴利致使中國市場的價格體系畸形扭曲，在中國這個不成熟的市場里根本沒有“一分價錢一分貨”。比如，一件售價一百塊的化妝品，九十塊營銷費用，十塊的產品價值。
因此，打造極高性價比的產品，我的方法論是，“三高”與“三低”：“三高”是指高顏值、高品質、高效率；“三低”是指低成本、低毛利、低價格。
葉國富曾多次在公開場合表示，只有低成本和低毛利才能有真正的低價格，并稱名創優品的毛利率只有8%，而同行一般在40%左右。
在不改變售價的前提下，提升部分商品的成本和質量，小部分商品的毛利甚至被壓縮到2%。用低毛利產品引流，再通過高、低毛利產品的盈虧搭配，從而保證整體盈利。
名創優品95%以上產品的零售價格在50元以下，疫情期間，葉國富說，今年我們把100元的產品砍掉，甚至把79、59元以上的產品砍掉，將95%以上產品聚焦在29元以內，未來也將維持這一價格水平。
顏值正義
13、新環境下對產品的要求也有所不同。過去產品只要滿足基本實用性和價格合理兩個點，但對于現在的中國來說，產品顏值很重要，顏值即正義。
14、高顏值來自于設計，好的產品，一定要重視設計，嫁接設計。設計提高了產品的附加值，只有讓消費者感覺到產品的價值遠遠超越了產品的價格，他們才買單。
15、系列感、簡約風、時尚感是產品設計需要重點關注的要素，比如蘋果、宜家、優衣庫，它們的設計都是極度的簡約，并與貨架設計高度統一。
16、中國的產品、消費者和工業產品跟西方發達國家比差在哪？我認為差在設計，中國有不亞于任何其他國家的優秀制造能力，但是我們的設計能力就卻還沒跟上。
18、以現今的生活水平，年輕人更多追求精神層面的滿足，對于他們而言，喝農夫山泉與喝瓶子設計精美的水，這完全是兩個維度，兩種生活方式的差別。
19、如果只做低價，死路一條。在產品美感、品質保證的基礎上，再談低價，企業才有競爭力。在新零售時代，品質一定要放在第一位，價格才是第二位，如果把價格放在第一位，一定死定了。
20、我們有一款產品叫名創冰泉，瓶子設計成了獨特的圓錐形，非常漂亮。但生產時，我們找了不下50個工廠，他們都說做不了。最后找到一家非常有實力的供應商，他們花了三個月的時間才開出了模具。
在產品上，名創優品主打日系風，強設計感、主打自主品牌、質量明顯高于路邊小店，甚至跟超市或連鎖品牌的產品打個平手。
而日系風+IP聯名策略讓名創優品成功擠進核心商圈，節省了市場教育成本，并獲得一部分擁躉者，同時從一干“十元店”中脫穎而出，有了品牌認知。
單點突破
21、既然產品是企業的第一戰略，那是不是產品越多越好呢？其實不是。相反，產品越少越好，如果一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產品。
22、一年開發一百個產品，表面上風險很低，實際風險很高，開發一百個產品滿足所有人，會讓你的產品沒有競爭力，只有把所有的資源聚到一個單點上突破，你的產品出來才有爆發力。而在后期上市之后你的推廣資源也是高度集中的，這就是爆品戰略。
23、想做爆品必須對市場要有非常深入的研究，爆品戰略要結合精選戰略。
與打造爆品同時進行的是頻繁上新，2020年，名創優品平均每月上新超過600個SKU，幾乎每周都有新品上架。
頻繁上新，能為消費者持續帶來新鮮感，吸引更多顧客進店購買。而和代工廠的直接對接，為上新頻率提供保障。
高企的地租成本，以及在大城市里“販賣美好”而非生活必需品的特質，要求它們通過更多新品及營銷玩法，來維持進店率和復購率。
找對供應商
24、“三高”的實現路徑主要是找到優質供應商，并在此基礎上實現產品的高速迭代，同時優化庫存和周轉效率。
25、供應鏈能力確保優質和低價的平衡，只有質高價低的供應來源，才能從上游、從根本上控制商品成本。
26、我們有款西餐刀叉，一套兩個，賣15元，賣得很火。在中國，我們吃中餐，用筷子的國家，一天仍可以賣20萬支，當我們去西方國家，你想想我一天賣多少支。
為什么銷量這么好呢？因為我們對供應商要求很嚴格，我們找到了雙立人的品牌制造商來做，他們也是G20峰會和“一帶一路”峰會的供應商。這個供應商在中國的第一個客戶是釣魚臺國賓館，名創優品是他第二個中國客戶。
27、不過供應商并不好找，做一個產品，找三家工廠競標的時代已經過去了。現在優秀的供應商從來不缺訂單，如何拿到他們的產能呢？絕招是：一把手、用錢砸、下大單、給現金。
28、和供應商打交道的思維非常重要，我認為不要用甲方乙方的思路，要平等交流，一把手親自出馬、直接溝通。
29、在中國做生意，隱形成本高，很多企業東西賣得出去錢收不回來，做工廠的都有體會。收錢的時候那是求爺爺、告奶奶，還要請客、送紅包，這種隱形成本往往會轉嫁到產品上面，導致產品價格虛高。因此，想要找到好的供應商做出優質低價的產品，不要給人家賬期。另外，品牌如果沒有名氣，單要大，而且給現金。
國泰君安證券研報指出，名創優品與供應商合作模式為“以量制價+買斷定制+不壓貨款”：規模化采購降低成本；與供應商聯合開發商品、深度介入產品設計，買斷版權形成獨家貨源；最快15天回款保障供應商現金流。
名創優品保證不僅對供應商下單前結算當月所有貨款，還入股了部分供應商，通過規模效應大大壓低了采購的成本。
核心的供應鏈能力
30、英國供應鏈管理專家馬丁·克里斯多弗有句名言，“21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”，低成本的供應鏈才是名創優品成為“超級平價品牌”的核心。
31、在價值鏈之戰中，離終端消費者越近的地方，利潤池越大；離消費者越近的地方，機會越大。當然，離消費者越近的地方，對企業管理的要求越高，對整體系統運營的要求越高。
縮短流通環節，以及從出廠到門店，中間各個環節的配合效率及流轉速度提升是供應鏈優化的關鍵，進一步放大了產品的性價比。
32、名創優品走的是C2M模式，品牌直連工廠，砍掉中間商，可謂是去中間商的一次線下商業模式的革命。
吳曉波指出，“名創優品撕掉了最后的一層紙，即零售終端價格的虛高，一是渠道的陳舊與沉重，二是品牌商對價格的貪婪控制，把這兩個打掉，價格的空間就突然出現了。競爭的要點也許真的不在線上或線下，而是工廠到店鋪的距離。”
依托中國完備、靈活的制造業供應鏈，和代工廠直接對接，實行以需定產、大宗訂購模式，縮短供應鏈，壓低成本。
渠道共享
33、過去層層代理、層層加盟的時代已經過去了。今天的互聯網時代，信息高度透明，招商、加盟這種封建式的游戲，沒人陪你玩。
34、名創優品的所謂“加盟商”只是店鋪的投資人而已，他們沒有任何經營權。店長、店員直接向總公司匯報工作。他對這個店有什么意見，來找總公司。這樣的模式渠道極度短、效率極度高、價格極度低。
35、名創優品的迅速擴張，就因為我們和投資商共享渠道。所謂共享渠道，就是品牌商發揮品牌管理、店鋪管理的優勢；投資商發揮聚攏在地的人脈關系、拿到好店鋪的資源優勢，你帶著錢，帶著店鋪來找我，按照我的游戲規則來投資開店。
36、投資商找的店鋪盈利多少，取決于店鋪的質量，店鋪位置越好，租金越低，利潤就越高。所以我只需要跟這些投資商鎖定一個分成比例，他們就會為了更好的盈利找到最好的店鋪位置，并想辦法把租金降到最低。
37、投資商出錢、找店鋪，名創優品經營、管理店鋪，所有權和使用權分離，發揮每個人最大的優勢。
38、為了更進一步縮短渠道，我們還在全國建了很多倉庫，每一個工廠生產完產品，直接把產品按照指定數目送到各地區倉庫，這個倉庫是我們和工廠的共享倉庫。
39、下一步，我準備把工廠作為我的倉庫，以后下單，直接從工廠到我的店鋪，不要再經過我的倉庫了，想盡一切辦法縮短中間環節，提高效率。
40、作為企業領導人，一定要想辦法共享，能共享多少就共享多少。共享是企業快速發展最佳的解決方案，不要從頭做起，一個一個店去找，那是最慢的模式。
加盟是名創優品開店的主要方式，但與只輸出品牌授權式的加盟方式不同，名創優品提供的是“保姆式管理”。
名創優品向加盟商以及經銷商提供品牌授權、供應鏈（產品）、設計和管理系統，加盟商只負責店鋪的租賃裝修，同時繳納授權費、貨品保證金以及管理咨詢費用等等。至于財務系統，所有收入由名創優品統一收賬，但是次日會和加盟商進行即時結算分賬。
通過共享渠道，名創優品迅速就占據了國內核心城市的優質商圈。
招股書展現了這套系統帶來的加盟商忠誠度：名創優品的零售合作伙伴通常會在開店后的12～15個月內收回店鋪投資；截至2020年6月30日，在742家零售合作伙伴中，已有488家投資門店超過3年。
不必自己開店但卻可以提高擴張的效率，這樣省力的“輕”加盟模式已經使名創優品成為很多零售企業的教科書。
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