商業世界如何取勝，芒格在《窮查理寶典》中說過這樣一句話：“在商業世界，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——比如說好市多倉儲超市。”
起初我對這句話并不太過感冒，但當我研究了很多企業，以及領悟很多商業智慧后，我才真正感受到這句話的偉大價值，可見如果我們沒有真正的思考和認知高度，那即便聆聽智慧之言，也難以真正去消化，消化不了的智慧之言，也只會是雞湯而已，正如芒格所說的“我的劍只傳給可以揮舞他的人”，我認為，這句話涵蓋了芒格最核心的選擇公司的理念，更是芒格選擇好市多的主導性商業智慧。
同時，這也是芒格少有的以最直觀的觀點談及他對商業世界的取勝之術，應該說，這是芒格幾十年商業觀察的智慧凝練，咱們本篇就來剖一剖這句話
這里我們提取幾個重要的關鍵詞：通常、取勝系統、最大化或最小化變量、近乎荒謬的極端。
先說“通常”：“通常”意味著大概率，另外也說明在商業世界中沒有絕對的東西，并不是不符合這個條件的公司就不會公司，只是符合這種取勝取勝系統的公司，取勝的概率更大，而芒格在窮查理寶典中，經常談到的一個詞就是“勝率”，無疑，這也反應出芒格選擇公司的一種很重要的思維：勝率思維。
取勝系統：我前幾篇談過芒格所說的，拿著錘子找釘子這種思維，也就是說，事實上很多人一談到選擇公司，他們想到的是單維度的“方式方法”，我們會經常說“用什么方法可以選到”，其實這就是單維度的潛意識思維方式，就是拿著錘子找釘子。
而在芒格這，取勝靠的是一套系統，這跟勝率思維也是匹配的，因為沒有絕對的東西，而取勝系統本身，就是已經涵蓋綜合各個維度因素的“立體城堡”，無疑，“系統思維”是對“錘子思維”的進化。
最大化或最小化變量：這里是一個重點，首先我們應該如何理解這個變量，如果我們沒有任何商業智慧，只是單純的去讀這句話，相信很難還原其本意，而我對變量的翻譯是：在商業系統中，影響競爭或用戶行為的重要元素或環節。
什么意思呢？比如在同質化產品中，價格是影響用戶行為的重要因素，在服務行業中，體驗是一種重要元素，在零售行業中，成本是決定競爭傾斜很重要的要素等等，只要它存在這個動態的商業系統中，并且影響著競爭和用戶行為，那么它就屬于一個重要的變量。
關于這點，更適合會意，以上只是最常見的幾個變量，當然變量還有很多，我們可以充分發揮我們的深度感知能力，去感受提取那些影響我們行為的變量。
而“最大化或最小化變量”，正是企業在行為上一個明顯可感知的變化，也就是以上所影響競爭或用戶行為的變量，發生了一個變化，什么變化呢，那就是走入最大化或最小化，比如說像芒格所舉的例子好市多，好市多在凈利率這個變量上，可以說將這個變量做到了最小化，而我們a股最典型的就是茅臺，它在凈利率上面，則是將這個變量做到了最大化。
有沒有感覺到商業世界的神奇，同樣的變量“凈利率”，一個將其做到最大化，一個將其做到最小化，它們都獲得了巨大的成功，同時這一點，也是啪啪打臉單維度認知，因為我知道很多人在選擇股票時，都會設這樣一個條條框框，比如凈利率不低于多少等等，但凡這樣做的，都忽略了商業世界的底層運營規律。
芒格老爺子，通過半個多世紀的持續觀察，早就深諳此道，由此它才說“最大化或最小化”，芒格并沒有絕對的指出朝哪個方向會成功，這恰恰反應出它對商業世界規律的“無絕對”態度，而是提出這樣一個基本的思維，只要一個企業在變量上走向最大化或最小化，那么通常就會進入取勝系統的雛形中。
當然，也不要以為，只要有企業在某些變量上，做到了最大化或最小化，相對其他企業也做的不錯，那就算是成功，不是的，因為還有最后一個關鍵詞，最關鍵的靈魂之筆在最后一詞：近乎荒謬的極端，可以說，這是對最大化或最小化變量的要求，這個要求就是近乎荒謬的極端，翻譯的直白點，就是覺得高的有些不可思議，或者低的有些難以置信，服務的簡直大大超出預想，亦或是超出正常區間太多……總是，你懂得
像好市多，它的凈利率低到不可思議，像蘋果，它推出跨時代的蘋果4s，當時其體驗也是近乎極致，典型的就是一個鍵解決所有問題，如今連一個鍵都用不著了
在這些近乎荒謬的變量中，可以是一個，也可以是幾個。
所以說，像普通的競爭優勢，頂多算是變量上的相對小化或相對大化，還稱不上“最大化或最小化”，相對小化可能也很難進芒格的法眼，它可能只會算是平庸的投資機會，這種優勢或變量必須“近乎荒謬”，才可能算得上一個偉大的投資機會。
由此，我們大概觸摸到了芒格這句話的大體意思，而事實上，我也曾在思考分析企業時，經常會用到這一點，你會發現，這真的是一把探尋偉大企業的利劍。
那么，我們可以思考下，到底哪些企業在某些變量上做到了極致呢？或者說，哪些企業的行為表現驚艷了我們的眼球呢？
先說零售行業，對于這個行業來說，價格是一個影響用戶行為的很重要的一個變量，這也是常識。
好市多可以說驚艷了很多人，包括芒格，還有雷軍，雷軍在訪談中還專門談及好市多模式對他商業上的影響，國內?9000的東西在好市多那就賣900，這難道不驚艷嗎？不近乎荒謬和極端嗎？無疑，它將這個變量做到了極致，這個做到極致的變量，最大程度的抓住并影響了用戶的行為，結果就是好市多的續費率很高，幾乎每個美國家庭都離不開它，說白了，沒有這種極端的、荒謬的最小化低價，能驚艷用戶嗎？能抓住用戶嗎？
這種商業模式，在全世界復制的結果，就是從驚艷美國人到驚艷全世界，沒有一個超市在咱們國內開業會擁擠到如此地步，有多么擁擠，就意味著對很多人而言，這個價格變量，就有多么“荒謬”和極端。
當然這一點不僅用于投資分析公司，對于我們經營企業也是一個絕佳的思維方式。
做到這點的，還有一開始的沃爾瑪，以及后來的雷軍，雷軍在創辦小米期間，就透露了“好市多模式”對它的影響，而小米所做的手機，也是在變量上追求的“最小化和最大化”，那就是利潤最小化和性價比最大化，小米最初的配置和價格，相信會讓我們很多人驚艷，很多人會說“這個配置居然這個價錢就可以買到？”，正是它影響用戶行為的變量上做到了最大化的極端，所以短短幾年，小米就做到了一兩千億營收。
我們不僅感嘆，簡直太厲害了，幾年就一兩千億營收，而小米的快速崛起，其原因精髓，我認為也正在芒格的這句話中，我們再重讀這句話：在商業世界，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端。
而小米通常在影響用戶行為最重要的性價比變量上做到了最大化的極端，由此，套入芒格所說的這個系統，我們就更能夠理解它的成功是一種大概率，并非運氣使然。
而有人或許會說，金立手機在續航這個變量上面，也做到了近乎荒謬的極端，它能續航半個月，夠驚艷吧，但是請注意我以上所說的，是可以影響競爭和用戶行為的變量，試問續航是影響用戶選擇的重要變量嗎？并不是，況且還有移動充電寶。
這使我想到了之前一共享單車公司，它們主打的定位是自行車特別結實，怎么摔都摔不壞，試想這是一個影響用戶行為的重要變量嗎？
而在影響用戶行為上，做的最極致的當屬蘋果公司，我們用手機，主要在乎什么呢？那就是手機的體驗，操作方不方便、玩游戲卡不卡，有沒有面子等，而蘋果手機幾乎都走在了前列，且在幾個重要變量上都做到了極致：流暢的系統、觸屏操作、社交面子等，就像喬布斯對他們團隊所說過的那句話“必須一個鍵解決所有問題”，試問這難道不是一種極端的“荒謬”嗎？
其實很多公司在變量上的變化，我們都可以感受的到，比如快遞最大的痛點變量就是效率，說白了就是快，如今再去看，發展最快的那家的是不是最快的那家。
而國內幾家頭部電商，它們之所以能立足，沒有被另外幾家巨頭擊垮，最大的原因，就是它們都有自己在變量上的優勢，拼多多優勢就是低價，有些蔬菜抽紙的價格也是近乎“荒謬”，京東的物流也是將電商的快遞效率相對做到了最大化，也成為一方霸主，這都是在阿里眼皮子底下發展起來的，再想想芒格的那句話：近乎荒謬的變量通常可以取得成功，會不會更有商業智慧的啟迪。
還比如在餐飲方面，我們最注重的服務這個變量上，有沒有做的“近乎荒謬”的公司呢？對，就是海底撈，它也是在服務這個變量上做到了近乎極致，而它的商業成功也是巨大的。
關于這個變量，我們也可自己去拿捏，這里也涉及到一定的并不難的商業智慧，主要標準還是我說的“影響競爭或用戶行為的重要元素環節”。
這種變量可以是“成癮依賴性”，比如人們對于微信“近乎荒謬”的依賴，也可以是必需度，比如人們對醬油“近乎荒謬”的必需，如果這個變量是影響競爭或用戶行為的變量，那么這種“近乎荒謬”就會成為一種強大的被選擇優勢。
比如醬油相對于打高爾夫有著“近乎荒謬”的必需，這點對標的是，它在行業體量上的一種對比優勢，而在醬油行業內部，這種變量就沒有意義了，因為甭管什么品牌，都是“近乎荒謬”的必需，這種就沒有意義了。
由此，這種“近乎荒謬”的變量，一定是對標影響企業競爭這個層面，比如你說“飛機相對馬車簡直是近乎荒謬的快”，這種對標的是細分行業之間的比拼，也就是說海底撈“近乎荒謬”的服務，必須是對標其他企業，如果每個企業都這樣，那這種“荒謬”就沒有意義。
在生意模式變量方面，我們通常發現那些在生意模式變量上面有著近乎荒謬指標的公司，其生意模式也通常不錯，像有些公司凈資產端“近乎荒謬”的小，這可能折射出這家公司獨特的生意模式。
通常來說，這種“近乎荒謬”通常主要有以下幾個層面：品質、效率、價格、性價比、成本、服務體驗、面子體驗、某品牌產品成癮性，生意模式變量這幾個上點上的“近乎荒謬”，通常是商業取勝系統的關鍵，當我們在追求相對競爭優勢為標準的時候，芒格早就登上了更為嚴格的臺階，無疑，他的要求更為嚴格，這無疑多了一層商業競爭上的安全邊際，其底層的邏輯是，“近乎荒謬”通過深度影響用戶行為，從而取得大幅且更加令人放心的競爭優勢。
這一點用在行業對比上也可，比如新能源比燃油汽車取得了“近乎荒謬”的燃料成本優勢，電比油可省老鼻子銀子了，足以稱得上“近乎荒謬”，由此，這個影響用戶很重要的變量，一旦變得“近乎荒謬”，那行業替換就會成為不可阻擋的大勢，而芒格想必也看到了這一點，所以選擇了這一賽道上的比亞迪。
在選擇公司時，“近乎荒謬”的產品品質，也可以讓我們在很早就會發現一些優秀的公司，這些公司雖然很小，但是“近乎荒謬”的產品品質會讓它們不斷在市場中取得被選擇的優勢，這也是一種大概率，比如說，當第一部體驗絕佳的蘋果手機剛出來時，當第一部性價比超高的小米手機出來時，當第一家超低成本的好市多開業時，當第一個藥效絕佳的藥品上市時……雖然它們規模很小，但是從“近乎荒謬”的產品品質就可以看到它們在更大市場競爭的能力。
當然，走在朝“近乎荒謬”進軍路上的公司，通常也是大牛的出沒之地，當我們發現某公司在某些影響用戶行為或競爭的變量上，在不斷的朝“近乎荒謬”進軍時，那它大概率也正走在偉大的路上。
比如蘋果將手機做的越來越好，技術持續迭代，格力將空調技術不斷的升級、有些掃地機器人公司，可能也在不斷迭代技術的路上，小米如果持續的將性價比做到極致，那它大概率也走在偉大的路上，如果咱們國內的化妝品品質，可以做到像sk神仙水那樣的品質，那大概率也會出現一家世界級的化妝品公司。
而湯臣倍健之所以能在龍頭頻繁淹沒的保健品市場存活發展下來，也有其“荒謬”的一面，那就是每一個原料都取自全球最優質的原料產區，當然，這是它其中一個維度，在用戶差異化極致體驗方面，它做的還不夠。
而芒格的“近乎荒謬”，還有另一層的含義，那就是近乎荒謬的品質和體驗，可能就會有“近乎荒謬”的定價，比如蘋果定價可不是一般的貴，茅臺也是，這種“近乎荒謬”的定價才會讓企業產生“近乎荒謬”的利潤。
同理，“近乎荒謬”的性價比、低價，也會造就“近乎荒謬”的市占率、滲透率。
以上都是企業發展的空間機會。
相反，有些企業玩的是反向“荒謬”，那就是產品爛且貴、服務差且貴、快遞慢且貴，這些企業如果在其他變量上沒有突破，那么估計也不會好過，生活中有些悲劇的人，也是如此：能力差且脾氣大、長得丑且化濃妝、沒文化且自大……，反之，當我們對我們身邊的家人或朋友做到“近乎荒謬”時，那肯定是截然不同的結果
本篇所談的這種“近乎荒謬”的極端，也算是一把錘子，我們切不可單純拿著這把錘子找釘子，也一定要配合企業的其他維度共同分析，當然，我們擁有的錘子多了，工具箱自然也就形成。
這里也留下一個思考題：想想生活中還有哪些“近乎荒謬”的服務體驗或經歷過的公司呢？
作者：吳伯庸
來源：雪球
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