如果一個商業模式被創造出來后，沒有辦法擴展到更多的事業部，那么它未來的前途就不會被看好。就跟企業市場估值一樣，數字化商業模式看的也應該是未來的價值。
數字化轉型，基于目前這樣的市場條件成熟度，70%的轉型都是失敗的，還有30%因為疫情的倒逼，正在全力追趕，奮力嘗試中，目前也沒有一家企業可以說已經成功完成了數字化轉型，并形成了獨特的商業模式，可以賦能長期增長。
我們一邊看到許多企業逐漸開始擁抱數字化，加入到數字化轉型的大浪潮中，一邊又看到更多的企業因為不可預見和多變復雜的未來而在數字化面前變得不知所措。
數字化不是一朝一夕的事情，也不是一個部門的事情，更不是一個行業的事情，它是未來所有企業都會面臨的核心課題。
因為難，所以目前嘗試成功的可能性也不大。所以很多企業是抱著試試看的態度投入到數字化轉型隊伍的建設中，先期臨時設立一定創新崗位和團隊，預算謹慎投入，邊投入看效果，再調整預期和行為，但這個對于維持長期的團隊活力有比較大的局限性。
數字化團隊在初期發展階段，必定會有很大的內耗，KPI定義不清晰，部門之間摩擦頻繁，溝通低效，決策流程不明晰這些都是典型的問題。那么，數字化轉型要獲得成功需要滿足哪些基本條件呢？
數字化人才和高效團隊的建設是成功的基石，很多企業能做到這一步已經很不簡單了，目前市場上數字化人才素質層次不齊，而且就算懂數字化專業和實踐，但由于新招的人不熟悉業務，而數字化人才不僅要懂數字化，也要懂業務，兩者結合起來才是真正的“數字化人才”，能同時具備這兩點的本身就已經很不容易了。
還有一個迫在眉睫的問題是就算把各種數字化人才都聚集在一起，他們需要高效協作，目標必須清晰一致，這在大型企業當中也是很難解決的問題，那就是創新團隊的管理問題。
優秀的人才不一定能通力協作，這就看管理水平了，尤其在一個比較新的領域就更難了，本身就沒有對錯，只是立場，觀點的不同，必須求同存異，有人拍板做決定，并為決定的結果負責。
企業清楚定位是可以為客戶創造什么樣的價值，具備競品不具備的核心優勢點在哪里，這是企業戰略部門要解決的問題。
不光是能做出精準的定位，并且要將這個價值主張清晰地傳達給到客戶。這是市場部可以發揮核心作用的地方，占領用戶心智。
并且價值主張必須具有一致性，企業經常會發生的問題就是，管理層一變，價值主張方向就變化，如果企業自己都沒有前后一致性，那么又怎么能指望客戶前后如一地追隨你的品牌呢？
企業具備優勢產品是基本要求，用戶在購買企業產品或者服務的時候，產品質量是一方面，同時用戶體驗和品牌帶給客戶的綜合感覺恰恰是最關鍵，也是最容易產生增值，優勢不可替代的地方。
當今產品同質化嚴重，價格競爭又不提倡，市場和銷售創造并提升卓越客戶體驗就顯得至關重要了。用戶體驗是綜合性的感覺，體現在市場營銷，產品售前售后服務，產品質量，品牌信譽，購買便利度等方方面面。
產品很容易被模仿，但體驗更多是情感方面的訴求，而說不清，道不明的東西才是長期最有價值的。
做數字化轉型不是空談，管理層對于投資猶豫不決的原因也是擔心投入進去后，看不到回報，同樣地建立銷售團隊卻能看到立竿見影的效果。所以短時間內轉型團隊能夠獲得一些小的勝利，看到一些投資回報是說服管理層繼續跟進投入的重要因素。
在這個層面，準確定義KPI，并合理制定成功因素的指標，定期復盤項目結果體現在流程管理和結果管理上，兩者同樣重要。
比如KPI可以拆解，對于自有平臺如官網，微信，更多看曝光，瀏覽量和用戶互動，粘性，而第三方平臺如電商平臺，更多看銷售額，用戶復購率和客單價等，數字化的生態里面不同平臺必須對KPI制定進行差異化，不是說一定產生了銷售額和利潤才叫“可證明的投資回報”。
數字化轉型做試點也好，建立創新中心，從一個事業部開始也好，最重要的是形成的數字化的底層邏輯可以被復制，應用到企業的上上下下。
如果一個商業模式被創造出來后，沒有辦法擴展到更多的事業部，那么它未來的前途就不會被看好。就跟企業市場估值一樣，數字化商業模式看的也應該是未來的價值。
目前投入產出可能比較低，但是只要它具備規模效應，未來的收益和價值很高，還是值得投入的。作者：?朱晶裕?來源：Jade大話數字營銷(Jade_Digital)
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