根據邁克爾波特的競爭理論，世界上只有兩種商業競爭策略，第一種是低成本策略，第二種是差異化策略，除此之外再無其他。
這兩種策略都很好理解，前者無非是靠性價比，在相同的品質上，實現更低的價格；而后者無非就是提供一些競爭對手提供不了的服務，形成稀缺性。
具體采用哪種競爭策略，與行業屬性和企業自身所處的市場位置有直接關系。比如說奢侈品、高端時尚就是一個更加適用于差異化策略的行業，而大眾消費品、快消品通常更適合采用低成本策略的行業。
而在某一單獨的競爭賽道中，第一名往往采用低成本策略搶占最大份額的市場，第二名、第三名的玩家往往就采用差異化策略，尋求在頭部企業之外的生存空間。
但需要注意的是，大多數品牌在做自己的戰略規劃和品牌策略時，都高估了自身產品/品牌的差異化，而低估了用戶對性價比這件事的追逐。
我們在做品牌咨詢的時候，就總是可以發現很多品牌有迷之自信，認為自己已經形成差異化競爭力，從而陷入到兩個常見的認知誤區之中：
第一個是，認為自己在市場上已經混的風生水起，有點知名度了，消費者就會為自己的品牌無腦買單，企業還稱之為品牌價值觀打動了用戶；
實際上大多數品牌們并沒有什么價值觀，他們的價值觀就是想賺錢。
這類企業容易把市場的知名度、市場的份額誤認為是品牌價值。但品牌知名度并不代表品牌差異化，更不代表搶占了用戶的心智，往往只是代表你的傳播成本/獲客成本會低一些，用戶不用從頭開始認識你。
世界上倒掉的大公司不計其數，每個大公司倒下之前，都有著極高的知名度，春蘭空調、長虹彩電、諾基亞手機……哪一個不是當年的巨頭？哪一個沒有打造所謂的“品牌價值”？
第二個是，企業認為自己的產品/服務有差異化，用戶會為了這個產品差異點而買單。有意思的是，在我接觸的一些新消費品牌中，很多企業竟然會把包裝設計也當做產品差異化的重點來表述，這簡直是匪夷所思。
我這么說吧，產品的“差異性”并不意味著其實“重要性”或“稀缺性”，你認為重要的差異點或許根本就不是用戶消費購買的因素，對于消費者而言或許也只是可有可無而已，在這點上企業反而容易當局者迷，進行錯誤的市場歸因。有些你認為的“產品差異化”，只是競爭對手認為不重要才沒有跟進而已。
另外還需要注意的是，差異化是一個綜合性的市場競爭策略，而不僅僅是產品策略，差異化競爭往往需要對應不同的產品價格帶，否則難以奏效。比如說星巴克已經賣到30多塊了，你在咖啡市場上搞差異化競爭就要盡量避開這個價格帶，要不就搞搞十來二十塊的，要不就四五十塊往上走，如果要在三十多塊跟星巴克硬扛，那肯定是兇多吉少，當然，這也要看具體的行業特性。
總而言之，很多企業并沒有很好地看清楚自身企業的真面目，也誤讀了品牌和產品的內涵，導致錯失了構建自身企業真正競爭力的時機，到頭來只能曇花一現。
在消費品領域，我們始終認為真正的差異化競爭策略難以長期維系，所有的差異化競爭，最終都會回落到性價比的PK中。
我們依舊不厭其煩地以元氣森林為例，代糖和氣泡水的結合，在市場發展的前期能夠形成產品的差異化競爭，但當元氣森林將無糖氣泡水賽道邏輯驗證之后，飲品巨頭開始批量進入，無糖氣泡水的差異性競爭策略也就難以持續。
因此，元氣森林的一個策略可能是繼續進行短頻快的產品研發迭代，以試圖尋找下一個市場未被充分發掘的差異點再次搶跑市場。但如果再想像無糖氣泡水一樣跑通品類邏輯，難度將會是極大的。
一方面是從行業紅利上來看，無糖氣泡水踩中了無糖大風口，也恰好找到了代糖解決方案打開市場，想要再次找到如此巨大的品類紅利并不容易。
另一方面是可樂、百事、農夫等巨頭已經對元氣森林保持警惕，顯然也會在供應鏈上進行相關鉗制，讓元氣森林無法實現產能。
元氣森林的一個戰略上的先見之明在于，在其搶占無糖氣泡水的市場空窗期時，便開始進行供應鏈層面的投資布局，當自己把握工廠、把握供應鏈之后，才能在后期市場殘酷的競爭中不那么被動。
梳理下來可以發現，一方面是找準了無糖氣泡水的大品類賽道風口，有足夠的商業容量空間，并獲取的初期市場紅利；
另一方面是快速進行自有供應鏈布局，防止巨頭的供應鏈鉗制，這樣才讓元氣森林存活下來。
戰略一環套一環，而且需要資本不斷輸血，發展時間上也算是爭分奪秒，才造就了今天的元氣。
你現在要跟我說元氣森林無糖氣泡水是差異化競爭，我是不信的，市場上已經有太多無糖氣泡水了，這類充分競爭的行業中，產品同質化是最終的宿命。
也可以說，競爭壁壘就不會長期存在于產品本身上，最終依舊要靠成本領先策略來取勝。
快消零售行業的基本邏輯，其實歸根到底就是規模優勢特性的應用，這其實也與成本領先策略一脈相承。
下面我們用一個偏財務的視角來分析企業競爭發展邏輯，引入經典的杜邦分析公式：ROE（回報率）=凈利率*周轉率*資金杠桿。
企業要辦的好，要不就是提高凈利潤（產品更貴或成本更低），要不就是提高周轉率（同一時間內賣更多次），要不就是提高資金杠桿（聰明用錢）。提高凈利率主要可以通過提高售價、降低費用率、降低成本等手段實現。
提高售價前面說到過，在同質化的買方市場中會出讓市場份額，若沒有對手難以模仿的競爭優勢，難言良策；費用率主要與企業運營效率有關，在市場銷售層面上與渠道管理模式有較大關系；而成本的降低顯然與市場體量、采購量相關。
周轉率與財務管理有較大關系，如果光從行業和市場的角度上來看，就是行業動銷特性和企業不斷挖掘用戶需求的能力，不斷激活用戶需求和發現未被滿足的新需求。
資金杠桿也與財務管理有較大關系，但很多時候也是市場地位的體現，比如說當你有大訂單體量和供應鏈話語權的時候，可以通過應付/預收等賬期的設置占用供應鏈上下游資金，放大資金杠桿。
規模優勢要靠龐大的產品吞吐量實現，而一旦形成規模優勢便很難被再度打破，擁有明顯的馬太效應。所以我才說，快消/消費品行業本質上是一個量的生意，最終都需要靠低成本策略取勝。
下面我寫一些未來的簡單預測吧。我預計明年會有越來越多的新消費品牌消失，已經成為頭部的新消費品牌也會面臨著商業模式上的挑戰。
事實上，我們認為現在很多在一級市場有驚人估值的新消費企業，在登陸二級市場后會有較大破發可能，甚至長期走低，也就是一二級市場估值倒掛。
很多所謂的消費品類創新，更多的是刺激嘗鮮消費需求，難以形成穩定的品類復購，這就導致不少新消費企業需要靠營銷飲鴆止渴，并且頻頻通過諸如直播帶貨的模式出貨后，也難以維持其價格剛性。
總體來說，就是賣的太貴了唄，回到前文所說的，這類企業要不就是高估了自己的“品牌力”，要不就是放大了產品差異化的需求痛點，歸根到底其實還是，沒有真正地了解用戶、了解用戶需求。消費品是個古老的行業，這也意味著任何新的大品牌的出現，都需要面對傳統巨頭的猛烈攻擊，如果沒有踏中大的品類紅利（元氣森林），或者大的渠道紅利（完美日記），并快速布局自身的供應鏈體系，那么跑出來的概率是非常低的。
當然啦，現在元氣森林和完美日記這類頭部新消費企業都面臨很大的挑戰，盡管完美日記提前登陸二級市場，但元氣森林看上去布局更廣也更穩一點，我個人非常好奇這幾家公司的未來發展。
不同于互聯網行業，消費品行業的市場集中度不算太高，還遠遠沒有到贏家通吃的地步，甚至每個區域市場中，都有頗具特色的本土品牌存在，而消費品行業又是一個能夠快速實現現金流的行業，所以即使是中腰部的小品牌其實也能活的算是滋潤。
總而言之，前途是光明的，道路是曲折的，雖然我預計明后年新消費企業會批量死掉，但值得期待的是，存活下來的那些企業，可能會成長為真正的消費巨頭。這么說來，我們現在便處于消費行業一個重要的拐點時刻。
作者：鄭卓然，微信公眾號：傳播體操
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