聊一下決勝策略層的關鍵要素之一，飛輪效應。
飛輪效應這個概念來自于亞馬遜創始人貝佐斯。它說的是，首先我們要找到業務的各個關鍵要素，然后構建要素之間的動力傳遞體系，形成閉環。當一個環節被驅動后，它輸出的動力持續在各環節間傳遞，而動力又最終反饋回起點，進而推動整個飛輪體系（業務體系）閉環運轉，使業務持續自我增長，自我加速。此時，業務增長對外部驅動力（如廣告宣傳、地推拓展、付費引流）的依賴就可以減弱，進入良性循環。
飛輪的每一個環節，往往都是對業務成功具有重大戰略意義的要素。正確設計企業的業務飛輪，對企業發展極具戰略意義。
1?亞馬遜飛輪
貝佐斯大約在20年前提出了亞馬遜飛輪，下面以此為例，來論述這個重要的戰略概念。
亞馬遜飛輪
如上圖所示，可以認為亞馬遜飛輪的第一環是從"吸引更多賣家"開始。賣家多了，首先，商品會更加豐富，消費者更容易買到自己想要的商品；其次，商家之間開始出現競爭，因此會使得價格變得更低、服務變得更好。因此，客戶體驗會提升。
提升的客戶體驗，會帶來更多的流量（顧客）。顧客的增加，又會帶來更多的訂單（這一步在貝佐斯畫的飛輪里被跳過。其實，雖然一般來說顧客多了訂單自然就會多，但如何設計機制讓更多顧客可以帶來更多的訂單，同樣是飛輪的一個關鍵環節）。
更多的訂單，則又會吸引更多的商家入駐，進而帶來更多的選品和競爭……。于是良性循環建立，飛輪開始旋轉。
亞馬遜飛輪的另一"岔"，隨著商戶、訂單和商品銷售的持續增加，供應鏈的效率不斷提升（如倉庫坪效更高、配送成本被攤薄、流量成本降低），效率的提升又帶來成本的降低，而成本的降低又會進一步帶來價格的下降。價格的下降，會帶來體驗的提升，進而再帶來更多的顧客和訂單，由此再進一步提升供應鏈的效率……。
所以我們看到這個飛輪有兩個交錯的環，其間的業務要素有著明確的因果關系，并且形成閉環，推動著飛輪的持續旋轉，進而實現業務的快速增長和良性循環。
2?Uber飛輪
另一個著名的飛輪是Uber飛輪，見下圖。
Uber飛輪
Uber這個飛輪從司機端開始。有了更多的司機，于是更多的車輛可以覆蓋更多的服務地域，從而使打車的乘客可以在更多地方打到車，并且可以更快打到車（接單更快），這就提升了乘客的打車體驗。
而打車體驗的提升，可以帶來更多的乘客。更多的乘客，一方面可以帶來更多的需求，從而形成更多的訂單；另一方面，司機的空車時間更短。訂單增加和空車時間縮短兩方面的變化，進而會驅動更多的司機入駐平臺。
司機增加了，于是開始從服務和價格兩方面展開競爭，進而帶來更低的價格和更好的服務，進一步提升了乘客的打車體驗，從而驅動更多的乘客開始使用Uber……
有的朋友可能還記得Uber進入中國，第一站在廣州冷啟動時，就是先是雇了一大批司機，開著車在街上轉。這批司機其實不是后來網約車平臺的標準司機，靠接單賺錢，而是類似Uber雇員，開車轉就行了，有多少訂單是次要的。
隨后，Uber在廣州大肆派發30元的乘車券。這30元的補貼讓很多行程都變成接近免費了，雖然一開始Uber車不多，但不要錢打車，還是有很多人愿意等的。于是大量乘客涌入。
隨著乘客的涌入，Uber的訂單迅速增加，司機收入開始增加，于是驅動了大批的社會車輛加入，這些社會車輛的加入，不斷增強作為供應端的司機規模，于是，Uber飛輪開始旋轉。到了一定階段，Uber就不再需要雇司機在街上轉了，也漸漸開始減少打車補貼，但飛輪已經在高速旋轉，于是Uber在中國市場成功殺出一條血路。
當然Uber在中國比較生不逢時，那時正是中國資本燒錢大戰的階段，也是互聯網上下半場的切換點，于是在大規模燒錢血戰下，Uber扛不住失血，最終被滴滴收購。這段故事參見我的另一篇文章《燒錢大戰得與失》。
3飛輪構建難點
飛輪的概念看似不難理解，但我在實踐中的體會，構建飛輪會有三個主要難點：
難點一：如何合理選擇業務要素，打造閉環？
飛輪可以有很多種畫法，但需要符合企業的業務特性，拆解出可驅動可操控的業務要素，進而在要素之間構建良性循環，這個需要精心思考。比如，如果放進飛輪中的要素是下面這樣：
不難看出，這么設計，最大的問題是，購物流程的優化，可以帶來更順暢的購物體驗和過程，進而產生更多訂單。然而，更多的訂單卻并不能進一步驅動購物流程順暢度的進一步提升，這個飛輪因此無法閉環。這樣，只能單向驅動，也就是持續投入人力物力來優化產品流程，但效果（更多的訂單）不會直接反饋回來帶動流程的持續優化，這就無法閉環。因此，從起源端的推動會持續投入，而不能構建良性循環。
這種無法閉環情況非常常見。比如企業燒錢采買流量，擴大顧客規模，帶來銷售的提升，進而獲得盈利。這四步因果關系明確，形成下圖的中軸線：
閉環機制如何打造？
隨后，特別重要的是對閉環的思考和機制設計。
- 銷售的提升，是否能幫助企業掙回燒掉的錢？并且企業是否能保持從盈利中投資引流？如果不能，"1"這條路就斷了（這里我們看到商業模式是否能夠盈利是關鍵）。
- 付費引流的渠道，本身規模如何？目標客群是否漸漸飽和，從而引流的ROI開始下滑，引來的精準客群逐漸減少？如果是，那么雖然掙到錢了，但引流效率開始下降，于是"1"這條路也會漸漸斷掉（這里我們看到渠道選擇很重要，要保證目標客群的精準性和渠道的可擴展性）。
- 買入的流量，在形成訂單以后，是否能夠通過口碑、推薦、買家種草等機制實現口碑傳播，帶入新的流量？如果缺乏這樣的機制，或者商品缺乏口碑傳播的屬性，那么"2"這條路就斷了（這里我們看到社交傳播機制的打造對于流量行程自增長閉環極為重要）。
- 在獲得盈利后，企業是否可以通過裂變機制的設計，以部分利潤催化流量形成裂變傳播，進而帶入新的流量？如果也不能，那么"3"這條路就斷了（裂變不是必須的，但良性的裂變，也就是投資小、推動力強、傳播半徑大的裂變機制，例如購物拼團和訂單裂變紅包，是極有幫助的）。
假如沒能形成良好的盈利模式，并且缺乏口碑和社交機制的精心設計，這個飛輪就無法形成閉環，因此它就是一個單向的鏈條，在源頭處推一下動一下。此時要讓業務規模擴大，只能持續燒錢。這種情況，除非源頭投資的ROI極高，否則業務很可能走向失敗。
難點二：如何選擇驅動力環節？
即使形成了閉環的飛輪，其實并不是隨意選擇任何一個點開始發力，都能高效推動的。就好比磨盤有一個把手，只有推動把手才可以讓磨盤轉起來，別的地方不是不能推，但肯定更加費力，效率很低，也容易閃到腰。
驅動力因素分析起來會需要仔細推敲，甚至測試，類似于尋找北極星指標（同樣可以認為是驅動力來源）。比如亞馬遜飛輪，從哪個點開始發力可以有三種選擇：
飛輪該從哪里開始發力？
如果是從大規模增加流量開始發力（很多企業推廣方式就是全力燒錢買流量做推廣），在商家數量有限，品類窄，商品少，良性競爭尚未展開，購物體驗還沒達到PMF的階段，那么引流來的顧客就會有較差的購物體驗，進而迅速流失。而我們都知道顧客一旦流失，是很難召回的。
如果是從大規模價格補貼（燒錢）開始，商品價格低，自然會引來很多顧客，但這時也會出現幾個問題：1，顧客本著補貼而來，價格十分敏感，并且形成對補貼的依賴，一旦補貼取消就會迅速流失，這從起點上就不是一個健康的形式；2，隨著業務規模擴大，燒錢規模也迅速增大，資本可以撐多久？3，通過燒錢低價引來顧客，是否可以建立健康良性的商家業態？4，灰產和羊毛黨會迅速涌入，使得燒錢的ROI急劇降低，大部分的補貼可能都沒給到真正的消費者。
而相對來說，當顧客還在冷啟動階段，通過迅速引入更多商家開始發力，雖然可能有一小段時間因為顧客不足而需要補貼扶持商家，但隨著購物體驗的迅速改善，流量快速進入，商家的情況迅速改善，從而會吃到相當一段時間紅利，這個紅利期會帶動更多商家進入，進而體驗進一步提高，從而使得流量更加快速進入，從而進入良性循環，飛輪加速旋轉。
對于雙邊或者多邊平臺，絕大多數情況下都是從供給端發力。我們都記得當年美團O2O餐飲平臺的高速發展，正是從邀請干嘉偉打造地推鐵軍，"狂拜訪、狂上單"，全力提升餐飲商戶（供給端）發力而漸入佳境的。
難點三：如何構建良性循環？
如果不進行精心的飛輪動力傳輸機制的推敲和相應的設計，并不是每個環節都可以自動向后續環節傳遞能量。舉個很好理解的例子，比如職業發展，可以構建如下飛輪：
理想的職業發展飛輪
這個飛輪得以運轉的關鍵，是在每個環節的動力傳輸機制設計上能夠持續向前傳遞，進而回到起點，形成閉環。
但很多企業的真實情況是什么？
- 員工提升了能力后是不是就能夠獲得更多機會？
- 產生了更多價值后這些價值是不是可以被評估發現？
- 貢獻了更多價值后是否就可以得到晉升機會？
- 升職后是不是可以獲得新挑戰？
- 新挑戰是否一定可以得到能力的快速提升？
假如其中任何一個問題是否定的，從而相應環節斷開，這個飛輪的動力就無法持續向前傳遞，也就無法形成各環節向前激勵從而形成良性循環，然后飛輪就變成了一條單鏈。事實上，我們看到在很多企業，上述問題的答案往往是"NO"，甚至每一個都是"NO"，這些環節就斷了，于是，員工成長、晉升、價值貢獻相互失去關聯，無法推動飛輪旋轉，內部開始內耗和惡性競爭，這就是我們常聽到的"內卷"。
再以亞馬遜飛輪為例，如果"吸引更多賣家"這一環沒有能做合理的品類布局、商家定位差異化，讓商品更加豐富，而是引入太多同質化商家，于是就無法讓消費者更容易找到想要的商品，也就不能提供更好的購買體驗，飛輪的運轉就斷了。再或者，更多的訂單帶來的收益被平臺拿走得太多，消費者沒有得到更低的價格而真正受益，購物體驗無法提升，或者商家利益得不到保障，飛輪也就斷了。
所以，對產品涉及到的各個要素進行仔細的分析推敲，結合自己的業務模型深入構思飛輪，精心設計動力向前傳輸的機制，進而形成閉環，打造良性循環，是產品快速發展的重要戰略思路。
到這里，你是否愿意嘗試著畫一下自己業務或者產品的飛輪？
作者：徐霄鵬
來源：產品遇上運營（alden_xu）
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