美國對華為搞封鎖禁令，列入實體清單，進行打壓，華為陷入第四次危機。華為發展歷史上還有三次危機：第一次是華為自己組裝的BH01交換機零配件被國有企業給斷供了，如果不快速研發出自己的交換機就會很快破產。第二次危機是他自己研制的縱橫制交換機被市場淘汰了，被迫借高利貸去研發數字交換機。第三次危機的背景比較復雜，危機四伏，絕地求生。今天重點剖析第三次危機的過程，華為如何應對危機，度過難關，實現高速發展，給我們帶來哪些啟示？
一、華為第三次危機的背景
內外部環境巨變，華為危機四伏
2000年，美國的新經濟泡沫破滅。全球的信息產業進入到冬天，華為也難免受到了巨大的沖擊。
2001年以李一男為代表的諸多研發精英出走，華為的研發部門大分裂大動蕩，人才流失，形成了非常嚴重的挑戰。
2001年的1月初，任正非的母親在買菜回家的途中不幸發生車禍去世了。
2002年12月，通訊巨頭思科起訴華為侵犯了其產品知識產權，要求華為承認侵權、賠償，并停止銷售產品。
年近60的任正非患了癌癥，巨大的精神壓力患上了抑郁癥。
華為戰略選擇失誤，錯失小靈通市場
2000年，中國電信引進日本的無線市話技術進入無線通訊市場。剛開始是找了華為合作，但是任正非認為在無線市話技術落后，堅決不做。
UT斯達康的吳英看好無線市話技術，從日本購買專利跟中國電信合作，發展小靈通市場。在幾年之內UT斯達康一手賣設備，一手賣手機，年收入超過200億，跟華為并駕齊驅。
任正非雖然判斷對了技術發展的大趨勢，但是沒有想到小靈通的應用長達13年，在這個時間內你再把它淘汰，那么它的經濟收益還是很可觀的。
華為誤判了CDMA的發展前景
華為在以GSM為主攻方向的同時，要不要保留對CDMA技術的跟蹤？當時李一楠就力排眾議決心徹底砍掉CDMA的研發項目，決策得到了任正非的支持。2001年中國政府為了加入WTO，跟美國達成了妥協，讓聯通公司組建CDMA通訊網，華為對此毫無準備，那么就把CDMA的市場整個拱手讓給了競爭對手中興通訊。
二、危機中的絕地反擊
擬考慮將華為賣給摩托羅拉
面對重重危機，任正非第一次出現了放棄華為的念頭，摩托羅拉打算以100億美元收購華為，但在最后時刻，新任董事長認為是風險太大了，改變了注意。
華為絕地求生，開辟國外市場
幸存下來的華為被迫走出中國，避開與國際巨頭在中國市場的競爭，大力開拓中國以外的非洲、中東、南美無線通訊市場，這是一片意外的藍海市場。
華為利用這些地方的海外市場支撐了幾年的發展，積累了建設無線網絡的經驗，一直等到中國開始3G網絡建設，才開始真正回過頭來重新布局國內市場。
調整戰略，進入小靈通市場，痛擊UT斯達康
為了對付UT斯達康，任正非承認錯誤，同意進入無線通信市場做小靈通，不僅做設備，而且還做小靈通手機，這是華為戰略的一個重大調整。
2003年11月，華為終端部門正式成立，移動終端的第一個產品就是小靈通手機，當時主流的小靈通機型的價格在1000元左右，華為入市直接就把價格降低到300元，狂掃市場。UT斯達康遭到華為的狙擊，開始陷入困境。
華為則依靠自己強大的核心技術和研發能力，以及一流的管理機制，以小靈通手機為開端，很快就把移動終端產品升級到了2G和3G手機市場，不斷的推出最先進的最時髦的智能手機，最終成就了一代手機霸業。2018年超過通訊設備部門，成為華為最大的營業收入來源。
三、華為危機管理的啟示
1、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的英雄氣概是戰勝危機的精神之源
任正非面對愛將李一男背叛，母親去世，國內市場被港灣“搶食”，國外市場遭遇思科訴訟，核心骨干流失，公司管理失序，IT泡沫破滅……致命危機接踵而至。
在危難時刻，任正非不懼困難，充滿斗志，身陷絕境之后，又表現出無可救藥的樂觀，華為拼死相救迎來了一場絕地大反擊，取得了史無前例的勝利。
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。體現企業或個人應對危機的態度和作風，彰顯一種無所畏懼、不怕失敗、坦然應對的氣度和雅量、格局，這在華為的歷次危難時刻體現的淋漓盡致。
2、戰略選擇比戰術努力更重要，戰略失誤是最大的失誤，要及時調整
華為對無線市話技術和CDMA技術的誤判，導致了喪失國內市場，造就了中興通訊和UT斯達康等對手，華為戰勝危機的故事說明，在戰略機遇上出現錯誤判斷是難免的，但關鍵還是在于發現錯誤之后及時糾正。很多企業面對市場和客戶的變化，還仍然守舊，不及時調整戰略方向，戰術上再勤奮也無濟于事。
3、產品是戰略的核心內容，拳頭產品是戰略落地的體現
華為的發展與產品的不斷創新息息相關，從縱橫式交換機、程控式交換機到3G 技術的發展、5G技術的領跑，手機的研發，都高度重視產品的研發創新，成為其核心競爭力。沒有拳頭產品難以戰勝危機。
4、技術創新、產品創新是華為不竭發展的源動力，更是提升業績的重要支撐。
任正非講到：堅持提升技術先進性，提高產品質量可靠性，建立良好售后服務體系是應對惡劣市場競爭的根本對策。華為進軍電信設備市場，埋頭苦干，將公司賺來的全部利潤投入到研發生產當中。從固話到移動，從國內到國外。2012年，已經在全球電信設備制造領域獨霸天下的華為，開始進軍手機市場。全面反守為攻侵占聯想腹地，消費電子市場。2012年，聯想手機國內市場份額13.1%，穩占國內第二名。2017年，華為力壓小米成國內手機市場份額第一名，而聯想手機卻很少出現在大家視野當中。
5、管理變革，苦練內功，成為應對危機，走出困境的主要因素
任正非通過對華為內部管理的鐵腕改革，起草華為基本法，重金聘請IBM咨詢公司再造管理流程，建立了先進合理的管理體系，在這套體系的支撐下，華為最終還是走出了危機。
6、聚焦主業，力戒多元化，戰略上的定力也是戰勝危機的保證
在產品戰略和產業布局上，任正非始終堅持圍繞電信設備技術發展，不搞非主業多元化，集中資源，聚焦主業，打穿打透，頭拱地、能死磕，才能戰勝危機。
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