被稱為美國財務打假專家的哈里·馬科波洛斯(Harry Markopolos)去年發布了一份長達175頁的報告，指控美國通用電氣公司財務造假，導致2019年8月15日通用電氣股價大跌15%，最終收跌于的幅度。
這一切竟然都回溯到1995年，也就是美國傳奇CEO杰克·韋爾奇先生執掌通用電氣的時代。2001年9月，韋爾奇先生退休，同年出版《杰克·韋爾奇自傳》，其中文版在我國銷售超過一百萬本，被很多人視為職業經理人的至尊寶典。
杰克·韋爾奇先生與通用電氣的故事可以寫很多本書，他的功過是非值得整個所有企業家好好研究。今天準備聊一聊我個人認為韋爾奇先生做的最正確的一件事：數一數二戰略。我認為，這一條不僅值得很多企業深思，也對個人發展很有啟發。
我先嘗試著以最快的速度介紹一點背景情況，以便不了解通用電氣公司和杰克·韋爾奇先生的有緣讀者知曉一些基礎信息。
美國發明大王托馬斯·愛迪生先生為了他發明的產品商業化，于1878年創立了愛迪生電燈公司，后來改名為愛迪生通用電氣公司。美國金融沙皇約翰·皮爾龐特·摩根于1892年主導了美國電氣行業的一場重大并購，將包括愛迪生公司在內的三家電氣巨頭合并為今天的通用電氣公司。
杰克·韋爾奇先生1935年出生于美國麻省，也就是馬薩諸塞州。1960年，韋爾奇先生以化學博士的身份加入了通用電氣公司塑料事業部。1981年，在經歷了前任CEO雷吉·瓊斯（Reginald Jones）先生長達10年的綜合考察之后，杰克·韋爾奇繼任為通用電氣史上最年輕的CEO，時年45周歲（他生日在11月份，所以還沒到46呢）。
當時，通用電氣除了今天很多人津津樂道的航空發動機、高端醫療設備、照明等明星產品以外，還有收音機、照相機、電視機、鋼鐵等產品。進入80年代，正是日本明星企業走向巔峰的時代，因此通用電氣的諸多產品，被來自日本的競爭打得困苦不堪。
于是，杰克·韋爾奇開始了今天在很多職業經理人看起來“理所應當”的一個舉措：做減法。他提出了著名的“數一數二”戰略，就是要讓通用電氣在其涉足的所有產業領域，都必須成為市場領導者。凡是不能成為市場領導者的產品或者企業，一律整頓、關閉或者出售。
在《杰克·韋爾奇自傳》中，韋爾奇先生寫道，因為雷厲風行的執行整頓、關閉、出售的措施，他在公司內部被冠以“中子彈杰克”的綽號。甚至有一次，他兒子放學回來告訴他，自己在學校里被一個同學打了，因為那位同學的爸爸剛剛因為自己所在的企業被韋爾奇先生下令關閉，而失業了。
“中子彈杰克”的努力獲得了巨大的回報：上任之初的通用電氣，僅有照明、發動機、電力這三個事業部在各自領域出于行業領導地位。但是到了其卸任時，通用電氣12個事業部全部處于各自市場的數一數二地位。其中9個事業部如果單獨列出，都能進入《財富》評選的世界五百強榜單。
當然，不得不指出的是，光靠關閉和出售達不到市場地位數一數二的子公司或者事業部，是不足以成就上述光輝業績的。杰克·韋爾奇打的是一套組合拳：
縮減管理層級、嚴打官僚風氣，使得員工體系的工作效率顯著提升；
嚴格引入并執行六西格瑪質量管理體系，提升產品品質，增強市場競爭力；
灌輸并執行“公司無邊界”思想，在執行“數一數二”的同時，也不放棄培養有巨大增長潛力的新業務。
為什么我認為“數一數二”戰略是杰克·韋爾奇做過的最正確的一件事？因為通用電氣一直以來都被商界視為“多元化戰略”的象征與模板，而通用電氣之所以走向巔峰，也確實是建立在那么多“數一數二”的業務基礎上的。
一般情況下，企業在自己起家的領域一旦做大做強，遇到增長瓶頸時，想要更上一層樓的第一想法，往往就是多元化。甚至，有時候只是取得了一點小小的成功，很多企業就開始謀劃多元化發展了。
商界傳奇人物史玉柱先生一開始做成功的企業叫巨人集團，年長一些的朋友在90年代基本上不可能沒有聽說過巨人集團。1989年，史玉柱和三個伙伴用一個叫做M-6401漢卡的產品打開市場，開啟創業征程。1991年，史玉柱創立巨人公司。
僅僅到1992年，巨人公司就發展到注冊資金億元、員工100人、銷售額億元、純利潤3500萬元的大公司。1993年，史玉柱就帶領巨人集團開始多元化發展，進入房地產和生物保健品市場。
1995年，巨人集團一下子推出30個產品，橫跨電腦、房地產、保健品等多個行業。同年，巨人下屬的子公司發展到228家。1995年9月，高歌猛進的巨人集團突然業績急轉直下。
1996年7月，由于全國保健品行業銷售普遍下滑，巨人集團連維持保健品業務運營的基本費用和廣告費用都不夠了。最終，眾所周知的巨人大廈導致的財務危機成為壓垮巨人集團的最顯眼的一根稻草。
雖然史玉柱先生今天依靠“收禮只收XXX”的廣告重新創業成功，但是他在總結巨人集團失敗的經驗時表示，盲目的多元化是主要原因之一。
聯想集團的多元化經歷也是一個典型的“主打業務做得好就以為其他業務也能做得好”的案例。聯想90年代成為國產電腦第一位，在國內市場甚至壓得橫行世界的美國品牌抬不起頭。
于是，2000年聯想收購贏時通，進入電商領域；2001年與美國在線（AOL）合作進入信息服務領域；2002年進入房地產行業、進入IT咨詢服務行業、進入通訊業；2003年竟然進入金融行業，與花旗和中行合作不良資產處置業務；2004年進入風險投資行業。
2016年的集團年會上，聯想創始人柳傳志先生自己說“聯想的新業務和自己的當量尚不匹配”。雖然這句話的前半句指的是手機、互聯網等新業務，但是眾所周知，那幾年是聯想集團非常困難的幾年，困難到柳傳志在楊董事長已經順利接班的情況下，又自己回去當董事長了。
還有一個更加經典的案例，另一個民族企業的驕傲，海爾集團。張瑞敏先生八十年代砸電冰箱的事跡，被奉為企業追求產品質量的經典案例，任何一個讀過商科的人都津津樂道。而海爾的成功，正是來源于冰箱這個產品。
結果，海爾依托家電產品的優勢，進入了電腦、手機、家居、醫藥等領域發展，竟然形成了96大門類的產品。今天的市面上，海爾電腦和海爾手機肯定是找不到了吧。
當年，商學院的教授們都在吶喊，企業要專注于自己的領域，千萬不能搞多元化。世界一百強企業里面，只有一家企業是多元化的，那就是通用電氣。那時候，商學院教授還說，有人采訪比爾·蓋茨，軟件做得那么成功為什么不去生產電腦？首富回答說：“軟的和硬的差太多了，我做的事就到此為止吧。”
這句話我也無法驗證是否真的出自首富之口，而且微軟公司今天也生產電腦和游戲機硬件了，但是他這句話確實點出了多元化的核心問題：不同產品的差異太大了，你在一個領域的成功，能夠復制到另一個完全不同的領域嗎？就像聯想，收購摩托羅拉已經很夸張了，居然還搞金融和房地產。
今天隨便采訪一個路人，問這么幾個問題：“你知道海爾還生產藥嗎？你見過聯想開發的樓盤嗎？你知道曾經有個比格力還牛的春蘭空調嗎？”我相信絕大多數人要么是非常驚訝的表情，要么就是一頭霧水的狀態。
為什么那么多企業前赴后繼地搞多元化經營？也許是主業的成功讓管理者們太自信了；也許是業績增長的壓力，迫使管理者從主業以外的領域找辦法；也許就是想模仿通用電氣這樣的成功案例吧。
那么為什么通用電氣可以成功，而絕大多數實踐多元化發展的企業都沒辦法成功？表面原因就是“數一數二”戰略：通用電氣的每一個事業部都是各自領域的市場領導者，而其他多元化企業沒辦法使自己新開拓的業務做到市場領先地位，進而整個集團受累于那些不成功的業務。
如果聯想搞房地產業務，是通過收購萬科、碧桂園這些企業來實施的，那么我相信成功概率會上升幾個數量級。同理，如果海爾進入電腦業務，是通過收購惠普或者戴爾公司來實施的，那么我相信同樣會有更大的成功機會。
既然“數一數二”是表面原因，那么什么才是深層原因？或者你用第一性原理來分析分析，為什么絕大多數企業搞多元化都成功不了？
企業的生存，依靠的是現金流，而最可靠的現金流，來源于企業提供的產品或者服務所產生的利潤。世界上的絕大多數行業都充滿了競爭，能夠活下來的企業已經很不容易，而要做到成功，那就真的必須是行業里的“數一數二”了。
那么，成功的企業，或者成功的產品和服務，靠的是什么？一開始需要一點運氣，但是長久的成功，依靠的是核心競爭力。什么是核心競爭力？如果你的技術獨一無二，是產業必需且不可替代，那么再爛的服務、再差的營銷，都能成功。如果你的產品和競爭者差不多，但是你的營銷能力就是比競爭對手強大，那么你的產品就能賣得更好。
其實歸根結底，核心競爭力就是一個企業能把自己的產品或服務持續在高壓競爭中賣得出去的原因。如果核心競爭力足夠強大，那么它就是企業比其他競爭對手更成功的原因。
由于馬太效應的作用，市場競爭往往趨向強者恒強的方向發展。如果一個企業沒有在某個市場領域掌握核心競爭力，卻進入這個市場并與那些“數一數二”的企業競爭，那么它有極大的概率被市場領先者擠壓到市場份額越來越小的地步。
進而，企業在該業務上難以實現盈利、甚至蒙受虧損，需要企業動用各類資源去支援這個業務（或者子公司）。一旦這個業務占用過多企業資源卻沒有業績起色，那么就會進一步拖累企業整體發展。
如果多元化已經鋪開多個領域，那么拖后腿的業務越多，企業發展的困境就越大，進而讓整體企業進入一個持續更加困難的循環。一旦困難大到某個臨界點，就可能壓垮企業。這就是所有因為多元化而失敗的企業的共同原因。
那么，為什么大家不模仿通用電氣，也去實施“數一數二”戰略呢？我不知道那些不成功的多元化企業為什么沒有這么做，我只能猜測一是由于他們內部沒有具備能在其他業務領域做到數一數二的核心競爭力；二是由于他們想過要收購其他業務領域的數一數二的企業，要么人家不賣，要么買不起。
那么為什么杰克·韋爾奇可以做到“數一數二”戰略？這是因為，通用電氣自愛迪生創業開始，到韋爾奇先生執掌時，已經是個百年企業了，無論內部的能力還是外部的聲譽，都具備了在部分領域做到數一數二的底蘊，無論是依靠整頓已有的產業，還是出去收購其他明星企業。而杰克·韋爾奇的管理，確實讓這種底蘊成為了真正的核心競爭力。
為什么到了2019年，又爆出通用電氣的巨大危機，源自韋爾奇執掌通用電氣的時代？那確實是另一個故事了，說的是過度金融化毀掉了美國史上最牛百年老店：通用電氣于2018年被道瓊斯指數剔除。創立于1896年的道瓊斯工業平均指數有12只初始成分股，通用電氣是其中之一，其他11家不是破產、改組，就是被人收購了。
那些故事有機會以后再說。“數一數二”戰略對我們個人發展有什么啟發呢？
第一，確定自己的能力邊界，有金剛鉆就攬瓷器活兒，沒有金剛鉆不攬瓷器活兒。一個企業家在經營自己的企業的時候，容易因為盲目自信或者追求規模擴張而搞多元化。同樣道理，一個人也可能因為相似原因去實踐多元化。
有的人搞“多元化”是不停地變換行業，昨天房子好賣就去地產公司，今天互聯網掙錢就去搞軟件，明天生物制藥發展了就去做生物工程。這能做好嗎？
有的人搞“多元化”是通過多種業態，比如一會兒上班打工，一會兒自己開個小店，一會兒又職業炒股，一會兒要做自媒體，最后還想去考公務員。這能做好嗎？
即將進入職場或者剛參加工作的年輕人會因為不知道自己該干什么而迷茫，他們確實可能因為真的不知道而不停地變換賽道。這可以理解為試錯成本。但是，試錯的目的是為了找到出路，而不能把一輩子當作一個全程試錯的旅途吧。
試錯其實就是確定自己能力邊界的一個過程，通過不同領域的嘗試，我們可以知道自己擅長什么、對什么感興趣、最終能做好什么。一旦確定了，就不要輕易變換賽道，因為在我們不擅長的領域，很可能會被擅長的那些人虐成渣。
第二個啟發，企業的資源是有限的，盲目多元化可能導致不盈利甚至虧損的業務拖垮整個企業。同樣的，一個人的精力也是有限的，多元化發展會分散注意力，導致新鮮感的滿足壓倒了自己對單一領域更深層次、更高難度的知識技能的追求欲望。
上大學無論學什么專業，都是教育和個人成長的一個過程。這里講的“多元化”，更多的是偏向于真正進入工作狀態以后，不要頻繁地更換賽道，甚至同時“多元化”發展。集中資源培養自己的核心競爭力，才是人生持續走上坡路的最大保障。
而在今天這種技術發展日新月異、人工智能和自動化發展越來越替代眾多人工崗位的時代背景下，個人的核心競爭力必須建立在通用能力之上，而非某項具體的技能，比如計算機編程、會計、法律等。
通用能力包括：快速學習與理解新知識、新技能的能力；語言表達與溝通能力；創造有實用價值的新想法的能力；等等。如何判斷自己有沒有具備通用能力？一種方法是，假設自己目前工作的這個行業突然消失了，想一想自己擅長的工作領域，什么能力可以幫助自己在一個完全不同的其他行業找到一份同等技術含量的工作。
說實話，真正的通用能力，別說一個人，就算是一個企業，也能在運用得當的時候，幫助自己在激烈的市場競爭中樹立優勢地位。這就是我們建立核心競爭力的基礎。
杰克·韋爾奇先生的傳奇人生已經于2020年3月畫上了句號。通用電氣公司仍然在持續的質疑中掙扎經營著。我們這些普通人沒辦法給他們蓋棺定論，卻能在他們的成功經驗與失敗教訓中學習和提升。這也算是對他們的一種敬意吧。
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