為什么說企業人才梯隊建設的底層邏輯，是“師徒制”？

從表面上看，這位高管想要解決的是員工培訓的問題，但如果不解決新老員工的矛盾，再怎么培訓也是沒有用的。

這個問題其實不是一個新問題。老員工抗拒新事物，他們的戰斗力已經不強，但他們都是忠誠的員工；而新員工年輕有活力，既有學歷也有想法，但是很多企業留不住他們。

這是一個非常典型的悖論，很多傳統企業都存在同樣的問題。要解決這個問題，我們先來分析一下現象背后的原因——老員工為什么會抗拒新事物？根源在于他們沒有安全感。而新員工又為什么待不下去？因為老員工都高高在上，新員工沒有存在感。

一個沒有安全感，一個沒有存在感，老員工和新員工不僅不能發揮出最大的價值，而且會消耗企業內部的能量。

在這種情況下，企業的培育體系可能有效果嗎？這家企業當下的問題還只是員工的流失率高，再過10年，這家企業將面臨更嚴重的問題——人才梯隊斷層。這時企業即使有再好的業務發展機會，也將無人可用了。

因此，針對這個問題，我們要找到病根，對癥下藥。只有讓老員工有安全感，讓新員工有存在感，人才梯隊才有可能不出現斷層。

要根治這個問題，我們不能著眼于如何做培訓，而要建立一個系統的人才戰略。

首先，站在企業的高度，我們要把人才戰略當成公司的第一戰略。

這件事情不是一個副總裁能決定的，必須由企業一把手親自決定。否則，這家企業未來一定會面臨人才梯隊斷層。

因此，企業要在部門領導的考核體系中加入人才梯隊建設，因為領導就是要解決人才青黃不接的問題。

管理者除了扛業績，還必須加一個人才指標。因為僅達成業績是沒用的，沒有人才梯隊，企業就沒有明天。

其次，站在部門的角度，當下最緊迫的事情是推行師徒制。

因為目前這家企業的新老員工是競爭關系，但實際上新老員工不是競爭關系，而是師徒關系。

老員工是師傅，新員工是徒弟，只有建立師徒之間的連接，才能更好地發揮新老員工的優勢新員工有新思維和新想法，而老員工有老經驗和老技術，二者如果能夠結合起來，就一定能事半功倍地提升工作效率。

關于師徒制，我自己是深有體會的。我在外資企業工作過8年，經常有人問我：“熊老師，你在外資企業參加的集訓多嗎？”我仔細回憶了一下，印象深刻的集訓只有4次。

對方聽到我的回答，通常會很吃驚：“培訓這么少，那你是如何成長起來的呢？”

后來，我認真復盤了一下，發現在我的成長歷程中，對我幫助最大的不是集訓，而是我的師傅們。

在外企的8年間，帶教過我的師傅不少于10位。僅僅在香格里拉集團工作的3年間，帶教過我的師傅就有5位。迄今為止，我還非常清晰地記得，在我成長的每一個階段，公司為我匹配了什么樣的師傅，以及這些師傅是如何培育我某一方面的能力的。

毫不夸張地說，是“師徒帶教”讓我成長起來的。剛剛提到的4次集訓，并不是為了教給我知識，而是讓我去參加“奧運會”，去拿認證——只有拿到認證，我才可以升職。

因此，我經常說，人才梯隊的底層邏輯便是企業推行的師徒制。

為什么呢？在服務企業的過程中，我經常看到企業依賴一兩個關鍵人才，一旦這些關鍵人才出問題，組織就會遭受很大的破壞甚至滅頂之災。

但是，如果組織形成了人才梯隊，那么即使有人出了問題，后面也有人可以替補他的位置，這樣組織就能夠實現自我新陳代謝。如何才能保證企業有人可以做替補呢？師徒制就可以解決這個問題。因為師徒制的本質就是把下屬培育成自己，甚至培育得超過自己。

換句話說，只要你是管理者，你唯一要做的事情就是把下屬培育成自己，甚至培育得超過自己。

一旦人人都遵循這個原則，我們就可以實現人才的指數級裂變，把企業的人才梯隊搭好。

阿里巴巴的人才梯隊建設為什么如此成功？我們可以從馬云說過的一句話中得到啟發：“老師總是帶著理想主義，總是希望學生超過自己。”

基于這一理念，阿里巴巴在人才培育上講究“傳幫帶”。對于每個進入阿里巴巴的人，公司都會給他匹配一個師傅，最后他自己也會成為別人的師傅。

這些師傅不管有多高的職位，都要自己親自教徒弟——阿里巴巴的風清揚班，由馬云親自備課、上課；逍遙子班，也是由阿里巴巴現任董事局主席張勇親自授課。

他們教授的內容包括經濟產業趨勢和政治經濟洞察、西點軍校游學，有時還會討論《孫子兵法》。正是由于一把手以身作則，認真投入地當師傅帶徒弟，阿里巴巴才能人才輩出。

同樣，在華為的人才培育體系中，新員工要從“秀才”到“將軍”，也要經歷核心的四個步驟：嚴格選拔、系統培訓、導師制以及壓擔子。

其中最重要的環節就是設定內部導師制，讓真正有能力的人不僅能打勝仗，還能帶出英雄團。這個體系要求管理者出任思想導師、專業導師及業務教練，對外輔導他人，對內提升自身能力。

當下，許多企業把人才培育這個任務全部扔給了人力資源部門。我自己是干人力資源出身的，知道人力資源部門有一肚子委屈說不出來：

想不想對這件事情負責任？想。但是，真的有能力把這個人帶成未來的研發主管嗎？沒有。誰有這個能力？只有業務部門的領導。

所以，我想告訴每一位企業家和管理者：企業推行師徒制，不是人力資源一個部門的事情。在企業內部推行師徒制，是企業的人才戰略。而人才梯隊的建設跟誰相關？一把手、管理者和標桿。

人力資源部門在這個過程中，扮演的僅僅是執行者和推動者的角色。

為什么？因為這些新員工被丟到一個陌生的環境里，他們會迷失方向，融入不進團隊。此時，師傅就是一個導航。師傅是過來人，他知道剛剛入職的員工在心理上缺失什么。

哈佛大學教育學家兼網球專家蒂莫西·高威曾經提出過一個著名的“高威方程式”：績效=潛能-干擾。

干擾來自哪里呢？高威認為，內心的障礙通常比外部的障礙更加令人生畏。

對于新員工而言，內心的恐懼、懷疑、自我設限都是巨大的干擾。師徒制在某種程度上可以幫助新員工過濾這些干擾，把內心的噪聲降下來。

對于徒弟而言，師傅就是一個GPS（全球定位系統）。這個GPS每隔一段時間就會檢查一下徒弟是否行駛在正確的航線上，一旦發現偏差，師傅便會即刻校正徒弟的航向。

通過師傅的導航，新員工能夠快速地認清自己。90后員工不是好高騖遠、眼高手低，而是沒有把師傅當作一個坐標系來對照和認識自己，就像20年前的我一樣。

當我把師傅當作對標對象時，我就不會因為自己比別人多讀了幾年書而不可一世，因為我看到自己有很多方面不如師傅。

在我認清了自己后，我會希望我未來的樣子是師傅的樣子。同樣，在師傅眼里，徒弟是他曾經的樣子。所以，徒弟出現困惑和障礙都很正常，師傅會有一顆包容的心，因為他看見了曾經的自己。

師傅除了具備導航的功能，還扮演著導師的角色。作為導師，他必須對員工進行個性化輔導。讓人成長最好、最快的方式，就是安排一個高手作為貼身教練，隨時糾正其言談舉止，而不是通過上大課的方式。因為上大課很難解決個性化的問題，但貼身教練卻可以很好地解決。

師傅對徒弟的個性化輔導，對于徒弟的成長是極其有價值的。因為作為業務部門的領導，師傅應該比任何人都要清楚徒弟當下還缺失什么。

對于師傅來說，徒弟反饋的問題其實也是一面鏡子。在帶教的過程中，師傅也會反思自己缺失什么能力。

比如，在搞不定90后員工的時候，師傅千萬不能妄下結論是90后員工的問題，也有可能是作為師傅的你帶教70后、80后員工已經順手了，不知道如何帶教90后、00后員工。

所以，搞不定90后員工，其實折射出來的是師傅的管理能級不足。

師徒制的價值是雙向的：對于徒弟來說，師傅是導航，也是導師；對于師傅來說，在帶教過程中也能教學相長。

帶過徒弟的人一定會有這樣的體會：在教別人的過程中，突然把自己的任督二脈打通了。所以，師徒制不容小覷，它是一項值得企業認真去做的系統工程。

選擇師傅的首要標準是什么？

有人說是價值觀，但是價值觀平時看不出來；有人說是態度，但是態度平時也看不出來……你可以觀察一下：你信任的那個人，業務能力再強，價值觀再好，他要是不愿意教，那他能帶出好徒弟嗎？

所以，選擇師傅的首要標準是意愿度，所謂千金難買我愿意。反過來講，一個愿意帶徒弟的人，他的價值觀一定不會差。

第二個標準是專業度。師傅必須有一技之長，這決定了他有沒有能力教徒弟。

第三個標準是利他心。如果一個人既有意愿度也有專業度，但是他教一半留一半，點到為止，那么這樣的人也不適合做師傅。

綜上所述，意愿度解決愿不愿意教的問題，專業度決定能不能教的問題，利他心決定了教多少的問題。這三個標準都是最基礎的標準，缺一不可。

有了標準，誰去挑呢？挑師傅可不是一件小事情，因為師徒制的源頭就是選對一個好師傅，只有好師傅才能把擁有自驅力的員工帶動起來。

既然這件事情這么重要，那么我們要不要把它交給一把手來做？在企業只有幾十個人的時候，一把手對每個員工都很熟悉，這時候由他來挑選師傅沒有問題。

但是，一旦企業員工超過百人，一把手對每名員工的熟悉度就會大打折扣了。這個時候，誰最有發言權？業務線領導。

但業務線領導又往往無法測試出師傅的意愿度和利他心，這時候人力資源部門就應該參與進來。

因此，挑選師傅需要業務線領導與人力資源部門配合來完成。

師傅挑好了，他立刻就能對一個員工進行帶教嗎？不行，選師傅就好像給人才選保姆，這個保姆要把人才服務好，還必須經過專業訓練。

香格里拉之所以能夠把師徒制在全集團推廣得那么順利，其中有一個關鍵的機制功不可沒——選出來的師傅必須經過一個專門的培訓。

培訓的名稱叫作Buddy System。如何做好一對一的捆綁？如何當好這個師傅？香格里拉集團專門設計了這個帶教培訓，沒有經過這個培訓的師傅是拿不到證書的。

拿到證書以后，師傅才有資格去帶徒弟。所以，每個部門的檔案都會記錄哪些人是擁有帶教資格證的。如果企業不安排帶教培訓，那么同樣的徒弟扔給不同的師傅去帶，最后可能會帶出來兩個完全不一樣的徒弟。

選好師傅還不夠，企業還要按照一定的邏輯匹配師傅和徒弟。力求人以群分，徒弟是什么個性，公司就會給其匹配什么樣的師傅。

另外，任何一件事情要持續執行下去，還必須解決動力的問題。

師傅帶教徒弟，會比別人付出更多的時間和精力，那么回饋給師傅的是什么？

在國內，還有一家餐飲企業把師徒制的機制保障用到了極致，那就是海底撈。

我們從海底撈的上市招股書中可以看到，它找到了一種“利他主義”的利潤分享機制。海底撈在上市招股書中披露——任何一個海底撈的店長，都可以獲得兩種薪酬選擇中的較高者。

這兩種選擇分別是：

選擇A=底薪+其管理餐廳利潤的2.8%；

選擇B=底薪+其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

即使是數學不太好的人也知道，如果能夠成功復制出徒子徒孫店，那么薪酬B應該遠遠高于薪酬A。

這個機制的點睛之處在哪里呢？海底撈給師傅設置了很高的門檻：并不是每個人都有資格當師傅，至少要成為海底撈A級店的店長，才有資格當師傅；成為師傅的店長可以選擇5~12個徒弟。

可想而知，這些師傅在收徒時一定會精挑細選，瞄準那些未來可以開店的好苗子。在帶教的過程中，師傅更是嘔心瀝血、傾囊相授，以便徒弟能以最快速度出師，盡早出去開店。因為只有徒弟出去開店，并且徒弟店達到A級，他們才有資格發展徒孫。

這套機制并不是只適用于連鎖門店型企業，其他企業也可以借鑒，比如著名的知識付費品牌羅輯思維就借鑒了這套機制。

羅輯思維的組織是扁平化的，內部實行小組制，1個組長帶2個徒弟。如果徒弟另起爐灶，接下來半年的業績有部分比例要算到師傅的賬上，這就倒逼師傅竭盡全力去培育徒弟。

與此同時，公司每年都會召開評選會，評選誰的徒弟創造的價值最多，摘得桂冠者會被授予“一代宗師”的牌匾……

這些都是通過機制創新把師徒制和名利綁定在一起的做法，有利于師徒制在企業落地生根。

這個過程能夠讓師傅明白什么是責任——自從帶了小徒弟，就要考慮小徒弟有沒有飯吃；也要讓徒弟知道，在這個新的集體中，他有了一個可以信賴的人。

那么，拜師儀式應該如何來設計呢？我們可以把這個過程歸納為“兩書”。

一個叫聘任書，這是很多企業落地師徒制時最有儀式感的一個環節。

管理者面對這一期所有新進員工，把匹配好的師傅請上臺并向其頒發聘任書。師傅在接下聘任書的那一瞬間，身上就肩負起了對徒弟的責任感。

在我們行動教育，當所有新員工結束入職培訓以后，人力專員會立刻通知他們的師傅到現場，一對一結對子，把徒弟接回部門。

我們把這個儀式形象地比喻為“大手牽小手”——師徒把手舉起來，師傅對徒弟承諾接下來的帶教責任。

所以，發放聘任書不是為了完成一個儀式，而是要通過儀式激活師傅的角色感，強化師傅的責任感。

另一個叫帶教計劃書，表明帶教不是空頭承諾。

在帶教過程中，按照時間階段，徒弟必須掌握的能力是什么，考核標準是什么，誰來考核，帶教計劃書都會明確列明。

最后，經過師傅簽字和徒弟簽字，帶教計劃書正式生效。有了帶教計劃書，徒弟就明確了自己接下來的這段時間應該去完善哪些方面的能力。

通過聘任書和帶教計劃書，企業就能真正地形成師徒帶教的氛圍，讓師徒帶教成為一個真正可落地的標準流程，固化為管理中的一個標準動作。

我發現，他們培育學徒的方式就是典型的師徒帶教，根據我在現場的觀察，每一位老師在問診中都會做以下動作：

抽查。老師每天都要抽查學徒有沒有背誦前一天布置的《黃帝內經》原文。因為這些理論知識是診斷病人的心法，作為醫生的學徒，必須熟悉理論源頭。

案例教學。結合看診案例，老師幫助學徒理解《黃帝內經》的原文，因為只有案例才是理論最好的佐證。

鼓勵實戰。老師鼓勵學徒去給病人搭脈號診，讓他們在實戰中試錯。

及時復盤。老師親自為病人搭脈，與學徒一起回顧全過程：學徒在觀摩中對照復盤，找到自己出錯的真因，并且通過文字記錄加深記憶；老師也在這個過程中及時糾偏，讓學徒能夠在試錯中悟道。

中醫師徒帶教的邏輯，其實和我們企業中的師徒帶教邏輯有異曲同工之妙。

在輔導企業的過程中，我們觀察到許多企業都存在一種共性現象：即使企業制訂了帶教計劃，師傅也不知道如何去帶教徒弟。

師傅最常用的邏輯是什么？把徒弟叫過來，教他做這件事情；教完以后，徒弟一知半解地點點頭。

事實上，我們在訪談中發現，能做到這個程度的師傅也為數不多，有些師傅甚至直接把徒弟當成打雜的小工。

這些都算不上真正的帶教，有效的師徒帶教應該像上述案例中的老中醫帶學徒一樣，有非常明確的準則。

根據實踐經驗，我們把這些準則總結為16字帶教方針：我說你聽，我做你看；你說我聽，你做我查。

這16字方針可以把師徒帶教拆分為上下半場。

1.我說你聽，我做你看

師徒帶教并不要求師傅一開始就教徒弟“怎么做”，而要求師傅先解釋清楚“是什么”和“為什么”，再來講解“怎么做”。

因為真正的教育是教授原理，讓人知其然更知其所以然。

我說你聽，要求師傅告訴徒弟做這件事情的基礎流程；我做你看，要求師傅演示給徒弟看。

這8個字完成了，我們要先停頓一下，不能馬上進入下一個階段。我們還要追加一個動作，即師傅詢問徒弟：你清楚了嗎？徒弟有什么疑問可以向師傅提出來。

徒弟提出疑問是正常的，這說明師傅的帶教是有效的。最令人擔憂的是，師傅才講了一遍，徒弟點頭說會了。這種情況背后只有兩種可能性：

一種是徒弟天資聰慧，一點就通；另一種可能性更大，即徒弟十竅通了九竅，就差那最關鍵的一竅還沒通。

因此，等待徒弟把疑問反饋出來非常關鍵。只有在師傅把徒弟的疑問解答清楚的那一刻，徒弟才能將知識真正內化于心。

2.你說我聽，你做我查

怎么才能確定徒弟將知識真正內化于心了呢？師傅可以要求徒弟復述一遍，即你說我聽。

如果在徒弟復述的過程中，師傅沒有聽到最關鍵的那幾個點，那么師傅就要立刻做補充來加深徒弟的印象。

最后，你做我查，即學會了原理，徒弟還要進行實際操作。通過實際操作，師傅可以觀察徒弟是否充分利用了知識，并在這個過程中檢查徒弟哪些地方沒有做到位。

我相信只要遵從這16字方針，按照這個流程反復練習1萬遍，師傅就一定知道如何帶教徒弟了。

但是，我們怎么才能保證師傅在帶教過程中沒有敷衍了事呢？要保證師徒帶教的成效，僅有指導方針還不夠，師傅還要在帶教的過程中做“痕跡管理”。

我們觀察到很多企業存在一種現象：人力資源部門認為師徒帶教是業務部門的事情，因此，在帶教的過程中，只要把員工丟給業務部門，人力資源部門的工作似乎就結束了。

這個邏輯實際上是錯誤的。人力資源部門是新員工的“娘家人”，把新員工送到業務部門之后，對于業務部門怎么培育他，人力資源部門是要進行持續跟蹤的。

靠什么來跟蹤？痕跡管理。痕跡管理其實就是靠三張表格來管理：第一張表叫作記錄表，記錄今天師傅教了什么，哪一個環節是最容易出問題的；第二張表叫作反饋表，是給人力資源部門的，人力資源部門后續會對師徒帶教的成果進行抽查；第三張表叫作糾錯表，就是把徒弟經常犯的所有錯誤給列出來，人力資源部門會進行存檔。

在未來帶教員工的過程中，這些經常性錯誤需要被重點關注。只有這樣，我們才能把“學師”的這個流程做透，而這是很多企業都沒有做到位的。

從選師、拜師到學師，要保證師徒帶教的有效性，我們還必須設置最后的驗收環節，以評價師傅是否合格。

師傅帶教完徒弟，未來是再也不想帶了，還是越帶越有興趣呢？我相信所有的企業都希望師傅越帶越有興趣，但師傅的這個興趣來自哪里呢？

我們要讓師傅有成就感。自我實現是人類最高級的需求，如果滿足了這個需求，企業何愁沒有師傅。

那么，我是怎么判斷企業的師徒制的推行效果的呢？我就看員工見面打招呼時，稱呼最多的是不是師傅。

在香格里拉工作的那幾年，我有好幾個師傅。每次吃飯碰到師傅，我叫一聲師傅，師傅一定會問：“最近你怎么樣？需要我幫你做什么嗎？”當我取得成績的時候，師傅的名字會和我的名字一起出現在布告欄。后來，當我的職位越升越高，超過了我的師傅們時，我發現師傅們私底下會和同事說，那個在臺上講課的是我徒弟。

美國著名的認知心理學家韋納曾經指出：幸福最大的來源是他人。因此，給予師傅激勵的不是利益，而是成就感和榮譽感。

在企業推行師徒制的過程中，機制設計的核心就是要激發人的成就感。迄今為止，我還經常在課堂上公開表達自己的感謝，感謝在我人生當中影響我的三個非常重要的師傅，他們都在我的人生轉折點上給予我導航。

因此，我們一定要通過評定的過程，讓師傅充分地感受到榮譽感和成就感，這是每一家企業都應該重視的事情。

一是限制了徒弟的技能提升空間，每個師傅身上都有一種最強的能力，徒弟出師以后，應該朝更高的方向去做規劃和發展，所以師傅只需要做階段性的帶教；

二是容易形成幫派，特別是技術型崗位，師徒極易形成裙帶關系和山頭主義，導致各個業務板塊山頭林立、各自為政，組織無法協同。

因此，為了避開這兩個問題，我們一定要讓一個高潛力的優秀人才擁有多位師傅。這樣不僅避開了山頭主義，徒弟也能夠持續學習和吸收各個派別武林高手的精髓，集眾家之所長，最終超越自己的師傅——這才是師徒制真正想達到的目的。

作者?|?熊啟明

來源 |?《人才池》書摘，中信出版集團