可口可樂這款產品，平均在一家小店里面一天能賣多少量？
答案可能出乎意料，只有5瓶左右。
這個數據是怎么來的呢？
從雖然我們無法得到一個精確的數字，但可以按照“費米方法”大概算一算。
太古可口可樂的營收，2021年公布的汽水產品營收168億，直營網點數保守推算平均數而得。約200多萬家，可以算出平均單店單日的營收大概在23元，再根據各地銷售政策不同，取一瓶可樂的一個平均進貨價，最后算出單店單日大概能賣出12瓶（含可樂在內的各類汽水產品sku總和）。
這個數據是假設所有銷售都來自直營網點，考慮到非直營網點，比如大量的餐飲、棋牌、網吧等，這個數字只會更少。
推出這個數據時我也是很震驚，原來，可口可樂如此暢銷的單品，差不多一家店一天也就只能賣4、5瓶幾瓶的量呀！
雖然這個算法并不完全嚴謹，但能作為一個參考信號。
它引發了我的思考：一款產品或者說一款新品出來，到底是什么決定了它的動銷？
本文還是以汽水產品作為案例和切入口，來跟大家聊聊動銷的那些事。
最近，我看到不少品牌在推汽水新品。
根據觀察，品牌商和經銷商的銷售團隊，都有一個很頭疼的問題，那就是新品上市的“焦慮癥”。
這個“焦慮癥”往往是起源于一款新產品上市面臨的一些問題：
如何鋪下去？——小店老板怎么不進貨了？——小店老板反饋賣不動——團隊信心喪失。
對于品牌商來說，新品推廣難度大，往往會投入更多的市場費用支持，但這些一般是在營銷層面的動作，治標不治本。
不管是大品牌還是小品牌，費用不可能無止境的往里投，所以經常看到的情況就是，一款新品能堅持賣到第二年的不多，往往就像一陣風似得消失不見了。
針對這個老生常談的現象，在整個營銷系統里面，可能每個人的看法都不一樣。
正所謂屁股決定腦袋，做銷售的覺得做產品的不行，做產品的覺得銷售不行，等等。
單一維度看，肯定是會有所偏頗的。新品還未上市之前，就不應該只是研發這一個部門的事情，而是一個公司內部系統的事情。
等到一款產品順利從公司內部通過，決心全面推向市場的時候，我們的銷售部門此時只能向市場找原因了。
那決定動銷的因素到底有哪些呢？按照銷售收入=單店銷量*網點數的計算方式，有兩個關鍵指標可以關注，一個是單店銷量，一個是網點數。
由于單店銷量的感知比較直接，我們接收到信號的反饋周期比較短，所以我們的銷售團隊往往比較容易根據單店銷量來做出預判，而對于網點總數容易忽視。
開篇舉的可口可樂的例子，其實是一個提醒，試想一下，就連可口可樂這樣的暢銷單品，平均單店銷量也不過4-5瓶，我們其他的產品，尤其是一個新品，對單店銷量的要求，是不是過高了？
單店銷量的提升，是具有一定的天花板的，而規模化觸達網點，天花板相對而言就更高，有更大的增長空間。
只不過，這個增長要經過漫長的累積和沉淀，需要時間來構筑。而大部分的企業，是沒有這個時間成本去等待的。
所以，為什么一些新消費品牌紅得快消失得也很快？不是他們產品不好，而是因為其產品規模化觸達的能力還不夠，這個能力是需要靠大量金錢和時間來構建的，對一些網紅品牌來說，它自身沒有能力去做這樣的基礎建設，或者，就算拿到了融資，資本也不會給它很多時間。
反觀可口可樂也好，康師傅、統一、農夫山泉也好，它現有的網點總數哪一個不是從業務員跑店一家家積累起來的呢？在他們還默默無聞的時候，這些基礎工作都需要人去做，需要公司長期的投入。
這樣形成的護城河，是很難被一個新品輕易打破的。
好，聊完了影響新品動銷的兩個關鍵因素，也分析了行業大佬的護城河所在，接下來聊聊新品動銷的有效打法。
在汽水行業，我們看到，從網點總數這個角度，不少汽水品牌已經拉開了新戰場。
可口可樂、康師傅、統一、農夫山泉這些企業，通過20多年的深度分銷模式，已經把產品鋪到了城鎮鄉村，大街小巷的傳統夫妻零售店。
在傳統大佬的核心傳統渠道，新品去進店的時候，成本會相當高，特別是當一個不太知名的品牌想要進場之時，那幾乎更是難上加難。
那該怎么辦？
最近的新晉品牌，元氣森林也好，大窯嘉賓也好，能把體量做到幾十億規模，本質上還是差異化競爭。
元氣森林走的是便利店、商超、線上等現代渠道，大窯嘉賓走的是餐飲渠道。
與其說他們找準了差異化的路徑，不如說他們不得不選擇這條路。
如何大規模進入網點，并且能保持住不被退出？
同樣是花錢，在傳統渠道，大佬們有先發優勢，注定了后來者面對的是一場不公平的競爭。
而現代渠道和餐飲渠道的機會就像風口一樣，大家都在同一個起跑線上，大佬們要進來也相當于再創業，需要投入同樣的金錢和人力，這對他們而言，成本和壓力也是相當大的。
在這個差異化的戰場上，你與大佬們的起點是一樣的。
而且你還沒有什么顧慮，沒有增長壓力，沒有思想包袱，all in就行了。
所以動銷的第一步，是給你的產品找到差異化的渠道，并讓它出現在這些渠道的貨架上。
鋪到網點里面就可以了嗎？還不夠，動銷的第二步，我們還要把這個網點變成有效網點。
什么是有效網點？
就是定期有業務員拜訪維護，并且持續能帶來訂單的網點。
此時，我們上面的計算公式又要多加一個要素：
銷售收入=單店銷量*網點數*拜訪成功率
有效網點對應的就是拜訪成功率。
像可口可樂、康師傅、農夫山泉這些大公司，業務員都有幾萬名，他們每天做的動作在我們行業里面有個詞叫終端拜訪八步驟，把這一行為轉化成標準的操作步驟，可見終端拜訪的重要性。
所以，除了要順利找到并進入一個差異化的網點作為戰場，還需要你有足夠的團隊人員來做這個戰場的有效性維護。
那這么多的業務員，該怎么去管理？怎樣提高成功率？怎么樣提升效率？這考驗的就是企業的運營能力了。
拿汽水來說，一家餐飲門店在一個品類里面可能只需要一個品牌就好了，因為它的貨架資源有限，所以店老板的選擇性很大，讓他主動采購你的產品售賣，這個往往不是靠品牌就能打動的。
所以，我們能做的唯一的辦法就是讓業務員去說服他。
這里，業務員的說服過程，是需要我們企業或者經銷商深入去研究的一系列問題。
比如，利潤有什么優勢？包裝有什么優勢？要不要做促銷？要不要做陳列？要不要投陳列的工具？冰箱、貨架、柜子等等；要不要在這個店去做一個店招，做一些廣告？要不要在這個店里面跟其他的產品做一個聯合促銷？要不要做一些周邊贈品？
這么多的動作，其實很多都牽扯到的是費用的問題。如果沒有一個很好的管理方式，沒有很好的運營思路，這個事情就不好做成。
最后，再補充一些動銷的實操思路供大家參考。
推新品之時，完全可以參考一下肯德基這樣的老牌明星企業的做法。
肯德基在推新的時候，它的設計思路是，從你走到他家門口那一刻，新品會不斷出現在你的視線里。門口海報，排隊指示牌，餐單，餐桌，所有你經過的地方，都給了新品最佳展示位。
現在通過數字化私域運營的工具，還有很多線上的引流方式，也就不一一介紹了，這些都可以學習。
另外，你還可以學學白酒的做法。
你發現很多餐飲店桌上都擺了兩瓶小酒。為什么要在桌上擺兩瓶呢？隨手就能拿到。
看看大窯、宏寶萊這些汽水品牌就把這一招學得很好，我在吃麻辣燙的時候就發現很多人順手就開了一瓶桌上的汽水，這樣無意識地購買行為就是場景化打造帶來的效果。
你也借用由北歐航空公司前總裁詹·卡爾森提出的MOT（關鍵時刻）理論，可以圍繞場景化動銷多下功夫。解釋這些動銷思路背后的邏輯。
什么是“關鍵時刻”？
關鍵時刻是做好體驗式營銷的關鍵抓手，這里包括，初次接觸時刻，高峰時刻和結束時刻。
如何抓住“關鍵時刻”？
就是要在真實場景中捕捉“人”的各種來自生理感官、心理方面的情緒、感受，反過來幫助我們更好地進行體驗設計。
前面舉例的肯德基、還有當下比較火的奶茶店，其實都是這一理論深入實踐的行家。
從“始于迷惑（吸引）”→“陷入套路（購買）”→“忠于習慣（復購）”→“傳于印記（推薦）”四個維度去拆解消費者行為就會發現，在具體的場景下，圍繞著消費者的體驗來做設計的話，就能有效激發用戶使用和消費的欲望。
對應著我們汽水產品動銷的實際操作，在一線實戰中可能有很多方式可以能去嘗試和發掘，以上只是拋磚引玉引發大家的思考。
關于汽水新品的推廣，上一期文章里，是從終端即廣告的角度來闡釋，這一期，是從動銷運營的角度來闡釋，這兩篇聯合在一起看，其實可以總結成一句話：你的產品即是你的廣告，你的出現率決定你的銷量。
結合當下的市場環境，對于新品牌而言，也可以總結一句話：運營是過程，品牌是結果。
最后，用一句雞湯作為結尾吧，就此鼓勵那些新品推不動的銷售人員，如果你堅信自己已經在正確的道路上前行，那就勇敢面對市場的挑戰吧！
來源:?馮瑤 新經銷
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