筆記俠：能成事的人，都有強烈的目標感

工作和生活中，我們總會有些地方不滿意，想著去改變現狀。面對這些事情，有人可以做到不拖延不犯懶，立即行動，最終一步步逼近目標。

而有人卻總是興沖沖定好目標，但一旦進入執行階段，就畏難犯懶，或者好不容易做到一半，卻又喪失了動力，堅持不下去，導致事情無疾而終。

人與人之間的這種差異究竟是什么因素造就？或者說能成事的人究竟是怎么做到？

一、有著強烈的目標感

1.設定真正想要的目標

德魯克認為：一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。

那該如何正確地設定目標呢？首先你必須回答一個問題：“為什么？”

為什么這么問？因為真正變革型的團隊都會將自己的雄心、熱情和目標結合到一起。他們很清楚為何要做，且理由令人信服。

Simon Sinek發現，最偉大的企業和個人，都有一種了不起的思維方式：黃金圈法則。

（如上圖）

在“黃金圈”思維原則里：

為什么：是動力的核心，你的使命、信念是什么？

如何做：是做事的方法。

做什么：是事情的結果。

如果沒有回答清楚“為什么”，目標不是企業或個人內心深處必須要改變的事情，最后都很難按照目標的理想狀態去完成。

稻盛和夫先生在 “經營12條”中，第一條就講到明確做事的目的和意義。定制目標也是這樣，我們首先得需要明確目標的目的，也就是明確目標的意義。

所以，如果你對目的不夠明確，對目標的意義不夠明確，或者即使心中明確，不與團隊共有，就很難調動人的意愿。

2.目標處在拉伸區

當我們找到真正想要改變的事情，明確目標的意義后，就要制定一些具體的刻度。

心理學知識告訴我們，人有三個區——舒適區、拉伸區（也稱成長區）和恐慌區。如果我們將目標設定在舒適區，將完全沒有成長，人也會變得散漫，漫不經心，反而實現不了目標。

什么是舒適區呢？小時候，住在學校里的孩子，通常是踩著鈴聲過來上課，有時候還會遲到，這就是典型的在舒適區里面的一種表現。

什么是拉伸區？有新的挑戰、新的事情、新的項目、新的位置、新的薪水，總之是有新的刺激，這種新的東西可以引起我們的興奮感、緊張感，促使我們主動去做，這就是在拉伸區。

恐慌區是什么？完全不想行動，反正結果眼見著做不到，這就是在恐慌區。

如果你不知道你的團隊成員在什么區，你就看看他們的表現好了：散漫安逸的多數都是在舒適區里；能夠主動行動、緊張活潑、嚴肅認真的通常都是在拉伸區；而始終不肯行動的，通常就是在恐慌區里。因此我們的目標要保持在拉伸區。

3.目標感，一步一步朝向目標

不論是企業目標，還是個人目標，僅僅制定出目標，只是萬里長征第一步。

真正難得的是，一步一步朝著目標努力。目標感強的人，不單單是指努力，更是有把一個大目標分解成若干個小臺階的能力。

比如，對于銷售來說，目標是什么？是搞定客戶、成單、賺錢。

如果你的目標僅僅到這里，失敗率就會特別高。因為問題的關鍵是，今天我們連這個客戶都不認識，這個目標離我們太遠了。

但目標感強的體現是什么？是有能力將這個有點“遙遠”的目標，變成今天第一步要完成的小目標，比如我給他打電話，他沒有掛。這就叫小目標。

有了小目標，就有下一個目標，比如他不僅沒掛我電話，還同意了我拜訪的請求。

再往后，我見面約了他10分鐘，他愿意加我微信，我留言他能回復……一步一步，最后指向了一個結果，這個客戶成單了。這叫目標感強。

當然，即使你這么努力了，還是可能會出現走到7、8步時，客戶拒絕的情況。那這個時候，仍然會暴露出一個人有沒有真正的目標感。

比如面對這種情況，有的人會非常沮喪，甚至還會說客戶壞話。

但目標感強的人是什么想法？今天他拒絕了我，沒關系，讓他欠我個小人情，我接著想辦法，換個方式來攻破他。

對于目標，俞敏洪也有類似的觀點：如果你不能一下子實現最大目標，只要一步步踏實地向前走，實現一個小目標，最終就能實現最大目標。每一個小目標的實現都是為你下一個更大的目標做準備。

二、每天前進30公里，是達成目標的關鍵

美團王興曾在內部分享過一個故事，談到了富余量、計劃、執行等，對于當下的我們非常有借鑒意義：

在1911年12月之前，沒有哪個地球人到過南極點，所以這是一百年前所有最偉大的探險者、所有最有探險精神的人最想做到的事情。

最后有兩個競爭團隊盯上了這里，一個是來自挪威的阿蒙森團隊，另一個是斯科特團隊。

阿蒙森團隊五個人，斯科特十七個人。他們出發時間是差不多的，這是因為這個世界上競爭從來都非常激烈，當有一個大的機會的時候，沒有可能只有你看到了，基本是差不多時候有一幫人也看到了。

這跟其他無數的場合競爭都很像，一個真正有吸引力的機會，會在差不多同一時間有不止一個團隊、不止一個公司或者不止一個人參與，一定會有激烈的競爭。

阿蒙森團隊在兩個多月后，率先到達了南極點，而斯科特團隊他們晚到了一個多月。

阿蒙森率先到達南極點，并在21個月之后順利地返回了原來的基地，一切都按他們原來的計劃進行，因為他們做了非常充分的調研，非常精心的準備，儲備了足夠的物資，對困難有足夠的預料，按計劃進行。而斯科特團隊不斷地有人掉隊，不斷地碰到困難，最后他們沒有任何人生還。

成功跟失敗的區別不光是你是否獲得榮譽，是否完成目標，而已經是生與死的差別。

這些前輩進行的探險比我們更困難、更刺激，賭注更大。那么是什么造成這么重大的區別，對我們在做的事情會有些幫助和啟發。

事后有人總結分析兩個隊的策略和準備，可以看到非常重要的區別。

第一，阿蒙森的團隊人雖然少，但是物資準備非常非常充分，他們準備了三噸的物資；而斯科特團隊的人多，但是準備的東西少，只有一噸的物資。一噸的物資夠嗎？

如果你在這個過程中不犯任何錯，完全不犯任何錯，剛好夠。物資確實是夠的，但是前提是你在這兩千兩百多公里的路程中，不知道地形、不知道天氣的情況下，你不能犯任何錯。

如果你不犯任何錯，這一噸物資確實夠。大家知道這是多么可怕的事情，理論上可行，但現實中碰到很大的壓力、碰到很大的未知困難，你不可避免地會動作走形，會犯很多錯。

所以，當你的計劃訂得太緊的時候，當你的準備雖然貌似夠，但是不充分、沒有富余量的時候，其實是非常非常危險的。

阿蒙森團隊物資有極大的富余量，在行進過程中，他們可能會錯過一個事先準備好的補給站，或者說丟掉一些東西，或者說碰到一些比原來想象的溫度更低、暴風雨天氣更長的時候，但他們依然能夠有足夠的物資儲備。

只有這種做法才是夠的做法，不是將將夠，而是充分預知到這個環境多么困難，要做多么多么充足的準備，要給自己留下犯錯的空間，或者對我們來講是學習的空間、成長的空間。

所以這是一個非常非常大的區別，資源是否足夠，是否有空間。

第二，他們采用的工具不一樣，也就是說他們事先做的準備不一樣。阿蒙森是挪威人，他為了去南極做了非常多的準備，首先要去哪個地方，要完成哪個目標，最好的工具是什么？最好的辦法是什么？要學習最好的辦法，采用最可靠的、最先進的工具。

跟南極最像的地方就是北極，他跑去北極和愛斯基摩人住了很長一段時間，包括如何用冰天雪地里最好的工具——狗拉雪橇。

而斯科特團隊犯了很多錯，一樣要拉雪橇，他選擇了比狗更壯、更強悍的馬。事實上，這是一個很大的錯誤，狗和馬有很多差別，狗在雪地里是不會出汗的，而馬會出汗，一出完汗再一凍就被凍住了。

所以馬雖然比狗強悍很多，看起來快很多，但其實并不是一個合適的工具，看起來威猛，看起來快，其實它不適應這個環境。

后來很快發現不行，他們想用更冒險的方法，用最先進的工具——雪地摩托。這是一百年前，雪地摩托整個內燃機都是非常不成熟的，如果雪地摩托這種最先進的工具能用的話，很可能非常快，非常威猛。

但事實是，他們搞去的雪地摩托才走一段時間就被發現不行，因為這是一個太新的東西了，雖然理論上可能可行，但是從來沒有人在這么嚴酷的環境下，在沒有很完善的情況下用這個東西。

最后他們不得不淪落為人拉著雪橇走。

這是一個很重要的區別，在同一個環境下面，目標大致相同，你選擇什么樣的路徑，你用什么樣的方法，你做什么樣的準備，最后很有可能不光是成功與失敗的區別，而是生與死的差別。

第三，還有一個非常非常重要的策略區別，就是不管天氣好壞，阿蒙森團隊堅持每天前進大概30公里，這句話聽起來非常簡單，但是事后總結，這個是阿蒙森團隊能夠不斷成功而且生還的一個非常重要的原則。

這里有很多講究，在一個極限環境下面，你要做到最好，但是你要做到可持續的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕，一興奮，出汗了，那么待會兒風一吹就結成冰了。所以任何時候，太激進其實很有可能會帶來長期的負面影響。

做到這點需要高度嚴守既定的紀律，在事情容易的時候，在環境順利的時候，不要得意忘形，堅守紀律，當情況好的時候，似乎容易的時候，前進30公里，然后扎營、休息。因為本身設的目標是有富余量的，天氣不好就慢一點兒，路陡就慢一點兒，但堅持去完成。

阿蒙森制訂了一個可行的計劃，有富余量的計劃，雖然他們面對的幾乎是一個完全未知的領域和未知的天氣，但他們基本按計劃執行。

相反，斯科特團隊，從他們的日志來看，是一個比較隨心所欲的團隊，天氣很好，就走得非常猛，天氣不好的時候，就睡在帳篷里，詛咒惡劣的天氣，詛咒運氣不好，希望盡快天轉晴，盡快能夠前進。

這是很自然的反應，很多人容易有這樣的想法，容易的時候多搞點兒，不容易的時候，季節不好、天氣不好、市場環境不好，就歇一歇。但事后總結，這兩種做法很可能是他們最大的區別。

我們應該像去探索南極的阿蒙森團隊一樣，充分利用、學習現有的一切最好的方法，適合我們的方法，對困難有足夠的估計，目標清晰，同時制訂計劃，去堅定地執行。

我們要像成功的阿蒙森團隊一樣，像他們每天不管天氣好壞堅持前進30公里一樣。

這種看起來不那么激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有產出的。

三、學會延遲滿足，保持專注、拒絕誘惑

抖音創始人、字節跳動的CEO張一鳴是堅定的“延遲滿足”推崇者。他直言：“很多人人生中一半的問題，都因為沒有延遲滿足造成的。延遲滿足感的本質是克服人性弱點，而克服弱點，是為了更多的自由。”

“延遲滿足”概念，實際來自于作者沃爾特·米歇爾從1960年開始的一項名為“棉花糖實驗”的兒童心理研究。研究人員會在被實驗的孩子面前放一顆棉花糖，并告知他們如果可以在20分鐘內忍住不吃，則會獲得第二顆糖。

而對這些兒童的跟蹤觀察顯示，大部分可以堅持等到第二顆糖的孩子，后來的學業成績更佳。他們的社交與認知能力更強，在面對挫折與壓力時也比同齡人應對更為自如。到中年時，他們事業成功與家庭和睦的比率也比那些不能堅持等待(低延遲)的人更高一些。

這項延續了近半個世紀的實驗最終說明了一個問題：自我控制不是單純靠堅持或者說 “不”就可以實現的，而是要改變我們的思維方式，而這個思維模式就是“延遲滿足”。

米歇爾指出，人類在進化過程中為了抵御外界的威脅并求生，大腦發展出了一套“沖動情緒系統”以迅速應對環境變化。因此“即時滿足”可以說是我們的本能。這也是為什么很多時候，人們即使知道當下滿足會造成不良后果，但往往也拒絕不了眼前的誘惑。

“延遲滿足”則需要我們違抗自己的本能，調動大腦中最為復雜的“冷靜系統”對當前的沖動進行理性的反思與規劃，從而將時間和精力專注在要完成的目標上。

那么，我們要如何做到保持專注、抵御誘惑，做到延遲滿足呢？

1.習慣成自然

既然延遲滿足要求我們在挑戰和誘惑面前堅定不移，那么最好的做法就是試著把這些積極的行為常態化。例如，每天刷牙洗臉就不需要毅力，那是因為我們已經養成習慣了。

2022年12月21日，更新了3652天的“羅胖60秒”落下帷幕，有人問羅振宇是如何堅持下來的，他說，“最根本的答案還是，把目標，轉換成習慣。”

起初實踐這個方案會有些困難，但持續一段時間之后，你會發現“延遲滿足”變得不再那么痛苦，甚至你開始沉迷于一個好習慣的養成。

2.目標有層次，內在有驅動

在走向大目標的過程中，我們也要設立一些里程碑目標。如果大目標的時間截止是在年底，我們現在就要拆分出這個月要達到什么，為此每周、每天要做什么。

并且，完成一個小目標時，給自己一個獎勵，從而建立一個正反饋的循環系統。

這樣，當你收到的正反饋越多，成就感越多，你的動力就越足，表現也會更好。

稻盛和夫在《成功激情》一書中，提到了一句話：“心不喚物，物不至。”

當你內心不極度渴望做一件事的時候，這件事就不會發生。而你極度渴望，你才會有足夠的自驅力，愿意為之付出努力。

3.不要拖延，養成今日事今日畢的習慣

不要把今天的事情交給明天，你今天的拖欠，都會成為將來的債務，你遇到的問題會越來越多，最終一發不可收拾。

那么，如何養成今日事今日畢的習慣？

TDL（待辦事項列表）是一個很好的工具，每天把需要做的事情按照輕重緩急排列，要事當先，并且思考它的方法和策略，努力做完，且做好這件事。

每完成一件事，你就打一個勾，時刻提醒自己。萬一真的沒有完成，也要及時地復盤和思考，為什么沒有完成？如何改進，并且精進？

想都是困難，做都是辦法。別拖延，在走向目標的道路上，干就對了。

4.堅守長期主義

我們每個人都是一體兩面的，我們身上都有短期主義的影子。更看重眼前的收益，是人性的組成部分，況且未來有很大的不確定性。

對于普通人來說，面臨的當前壓力或眼前誘惑越大，人的短視的一面就相對越容易被激活，人就越容易表現出短期主義的傾向。

但就根本而言，短期行為表面看來是理性的選擇，但從長遠來看，其實恰恰是非理性的，因為這種短期行為是以明天為代價換取眼前的利益。

從進化的歷史可以清楚看到：短期行為只是基于生存的本能，長期主義才是真正成熟的標志。不管對個人還是對組織都是如此。

是否具備這種未來的取向，以及未來取向的高低，其實也是優秀的人和平庸的人、優秀的組織和平庸的組織之間的區別。

四、結語

無論外界環境優劣、不管運氣好壞，都不怨天尤人，按照自己的計劃，穩扎穩打，步步為營，每天進步一點，到來年這個時候再回頭來看，你就會發現，你已經走出了很遠的距離。

就像林肯有一句話說得好：我走得很慢，但我絕不退后。

參考資料：

1.《溝通技巧：領導批評我“目標感”不強，我該怎么辦？》，羅輯思維；

2.《目標，到底要如何才能落地？》，筆記俠；

3.《王興內部9年演講：絕大數的失敗，是基本功出了問題》，筆記俠；

4.《大多數人的平庸，來源于極差的執行力》，張麗俊。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。