波特模型是戰略模型或框架的名稱。該模型是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特（Michael Porter）創造的，他在《競爭戰略》這本書里描述了這個模型。
波特模型說明了5種行業力量是如何影響一個行業的，波特模型是一個普遍應用的模型，可用來對公司的競爭環境進行集中分析。
邁克爾·波特認為：
企業最關心的是其所在行業的競爭強度，而競爭強度又取決于5種基本的競爭力量。
包括：行業中現有企業間的競爭力量、潛在的加入者、替代品的威脅、買方的侃價能力和賣方的侃價能力。正是這5種力量的狀況及綜合強度影響并決定了企業在行業中最終獲利的潛力。
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波特模型：5種競爭力
（波特模型）
5種競爭作用力：現有競爭對手的競爭、進入威脅、替代威脅、買方侃價能力和供方侃價能力。
反映出的事實：一個產業的競爭大大超越了現有參與者的范圍。顧客、供應商、替代品、潛在的進入者均為該產業的競爭對手，并且依具體情況會或多或少地顯露其重要性。這種廣義的競爭可稱為“拓展競爭”。
這5種作用力共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種作用力占據著統治地位并且從戰略形成的觀點來看起著關鍵性作用。
例如，假設一個公司不受潛在的進入者威脅并處于很強的市場地位，如果它面臨一個先進的、低成本的替代品，該公司仍將只能獲得低收益。
即便沒有替代品出現也不存在進入者威脅，現有競爭者們的激烈競爭也將限制潛在收益。競爭強度的一個極端情況就是經濟學家們所謂的完全競爭產業。
對于這種產業，眾多的公司生產的產品十分相似，出入產業是自由的，現有的競爭者對供方及買方均無侃價能力，競爭不受任何鉗制。
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波特模型運用分析
1.現有競爭對手的競爭
現有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰術應用通常是價格競爭、廣告戰、產品引進、增加顧客服務及保修業務。發生這種爭奪或者因為一個或幾個競爭者感到有壓力，或者因為他們看到了改善自身處境的機會。
在大多數產業中，一個企業的競爭行動對其競爭對手會產生顯著影響，因而，可能激起競爭對手們對該行動進行報復或設法對付。
2.進入威脅
加入一個產業的新對手引進新的業務能力，帶有獲取市場份額的欲望，同時也常常帶來可觀的資源。
結果，價格可能被壓低或導致該行業的成本上升，利潤率下降。有一些公司從其他市場通過兼并擴張進入某產業，他們通常用自己的資源對該產業造成沖擊。
3.替代產品壓力
廣義地看，一個產業的所有公司都與生產替代品的產業競爭。替代品設置了產業中公司可牟取利潤的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。替代品所提供的價格一性能選擇機會越有吸引力，該產業的利潤“上蓋”就壓得越緊。
4.買方侃價實力
買方的產業競爭手段是壓低價格、要求較高的產品質量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，所有這些都是以產業利潤作為代價的。
產業的主要買方集團每一成員的上述能力的強弱取決于眾多市場情況的特性，同時取決于這種購買對于買主整個業務的相對重要性。
5.供方侃價實力
供應商們可能通過提價或降低所銷售產品或服務的質量的威脅來向某個產業中的企業施加壓力。
供方壓力可以迫使一個產業因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。
例如，化工公司通過提價導致噴霧劑罐裝公司的利潤受到損害，這是因為罐裝公司面臨買方自己解決制罐的問題而形成的強大競爭壓力，使其提價自由受限。
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波特模型實踐案例
作為一家地理位置相當偏僻的公司，D企業主打“阿膠”系列保健品為主要產品，在過去的一個時間段內一直保持了飛速的增長。下面以D企業為例來說明“波特模型”的5種產業競爭力量在研究企業基本面中的作用。
01
公司在產業中的地位也就是公司與現有競爭對手的競爭，D企業在阿膠產業內的優勢顯然是有目共睹的。在阿膠市場上，D企業的市場占有率約為70%左右。
尤其是，東阿地區的優秀的天然水質非常適宜于阿膠產品的炮制，其上千年的阿膠制作歷史使這一地區的阿膠產品已經形成了源遠流長的聲譽。D企業幾乎就是優質阿膠的代名詞。
因此，在與現有競爭對手的競爭中，D企業顯然已經取得明顯的競爭優勢。
02
考慮到有很多行業是因為存在新的進入者而使得整個行業競爭格局發生急劇的變化。
華潤攜巨資介入啤酒行業就是一個典型：潛在進入者的威脅對企業競爭優勢的形成也具有重要影響。
潛在進入者的威脅在相當大程度上是取決于行業的進入壁壘，阿膠產業的進入壁壘初看并不高，其實行業外的企業真正要介入并不容易。
其一是D企業的制作工藝是經歷了上千年的發展而漸趨成熟的。
其二是D企業已經在市場上樹立起領先的品牌優勢，對于保健品而言，消費者的信賴對品牌的發展幾乎具有決定性的意義。
但是，在保健品領域真正建立起品牌并不容易。消費者可能有跟著廣告走的傾向，但這并不意味著廣告投入可以建立起消費者的信任感。任何希望新進入阿膠產業的企業都必須考慮自己在與D企業進行品牌競爭時有幾分勝算把握。
03
從替代產品的威脅來看，有可能替代阿膠的產品不外乎是三種，其一是化學合成類補血藥物，其二是生物醫藥類補血藥物，其三是其他中藥類補血藥物。
但是，化學合成類補血產品的長期效果尚待市場檢驗，而生物醫藥類補血產品受技術條件的制約，短期內不可能對D企業的產品造成很大的影響。尤其是，在安全性問題上，化學合成類補血產品以及生物醫藥類補血產品很難與歷史悠久的阿膠產品相比。
天然藥物得到全世界的空前重視也說明了醫學界對于藥物安全性的高度重視。從各種中藥類補血藥物的療效來看，阿膠的獨特療效已經歷史考驗，為其他中藥類產品替代的可能性幾乎不存在。
04
D企業在與供應商的討價還價過程中處于非常有利的地位，驢皮是生產阿膠最主要的原材料，而D企業壟斷了國內大部分優質驢皮的采購，其完善的采購渠道即可以確保在采購環節上D企業與競爭者相比處于有利地位。
同時，由于驢皮的供給方相對分散而需求卻相對集中于D企業等數家廠商，D企業可以通過供應商之間的競爭提高自身控制成本的能力。
05
從D企業與消費者的侃價能力來看，由于缺乏強有力的競爭對手，D企業可以憑借自己在阿膠產業中的壟斷地位主導阿膠的產品價格，而且，隨著人類保健意識的增強和對天然藥物需求的提高，阿膠的客戶生態鏈將更趨穩固，這一趨勢將使得D企業在面向消費者的競爭中居于主動地位。
基于波特五要素模型的分析表明：無論是從現有的產業地位還是從進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力等角度，D企業都已經建立起明顯的競爭優勢，形成了自己良好的企業核心能力。
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