戰略思維之戰略協同：涵義VS攜程美食案例

1戰略協同的涵義

戰略協同源自軍事理論，通常包括各戰場、各戰略方向、各作戰集團如何進行協同，使各種力量要素密切配合，形成整體力量，協調一致地打擊敵人。科學組織戰略協同，能夠發揮作戰力量的最大整體功能，對于奪取戰爭勝利具有重要作用。

我們常常在軍事作品中看到的步騎協同（漢尼拔、西庇阿等古羅馬時代名將擅長的戰術）、步炮協同（拿破侖以及二戰朱可夫等名將擅長的戰術）、陸海空協同（近現代戰爭中的常見戰術），都是戰術單元的協同。更廣義地講，如何在經濟、生產、后勤等更高層級戰略單位上與軍事單位進行戰略協同，是奪取重大戰爭勝利的前提和關鍵。

產品的戰略協同也同樣重要。比如大家都知道第一代共享單車的全軍覆沒，主要是因為盈利模式的問題。但彩虹大戰后第二代共享單車崛起，其邏輯就不再是依靠單車業務直接盈利，而是讓單車成為巨頭企業（也只有巨頭玩得起）的流量抓手、提頻利器、支付爭奪工具，進而幫助巨頭奪取全局上的業務成功。所以，單車業務的價值，變為配合其它業務取得勝利，這就是它的戰略價值，通過戰略協同來體現。

企業戰略向下分解，就下沉到了各個業務線/產品線的戰略。有一個普遍的誤區，就是大家覺得自己的產品做好了，細分業務搞好了，就是對公司戰略的支持。這可能對，也很可能不對。其關鍵就是在于，弄清楚自己在公司戰略全局中的角色和定位，相應理解什么叫做"搞好"，進而決定產品、運營的具體方式，并通過與企業其它業務單元的戰略協同，來實現真正的自身價值。

2案例：攜程美食

下面說說我早年負責的攜程美食業務在戰略上與攜程其它業務單元進行戰略協同的案例。這是個我教訓極為深刻的案例，體現了戰略協同能力對業務成敗的致命影響。
1）戰略大格局

2013年，攜程遭遇百花齊放的OTA新秀們的慘重打擊，去哪兒、Airbnb、藝龍、途牛、馬蜂窩等從酒店、機票、旅游等不同領域，以各不相同的商業模式瘋狂地蠶食著攜程的市場，攜程股價一落千丈，進入至暗時刻。面對嚴峻的局勢，攜程創始人梁建章結束了游學生涯，王者歸來，重掌攜程。

重掌帥印后，梁建章進行了一系列精彩的戰略調整以圖力挽狂瀾，最主要的有：

• 收購控股戰略：獲得Priceline等國際戰略投資，獲得國際合作資源，并進而收購或控股攜程核心領域的主要競爭對手。
• 平臺化戰略：將攜程從自營模式拓展到平臺模式，打造開放平臺，接入機、酒、旅、團等第三方產品。
• 生態共生戰略：張開雙臂擁抱酒店、網約車、租車公司、旅游攻略類網站等企業，通過大商旅領域的合縱連橫締造戰略聯盟。
• 拇指+水泥戰略：All in 移動端，迎合中國正在發生的移動互聯網風暴，在代表未來的陣地上打下雄厚基礎，吃透移動端紅利。
• 高頻帶低頻戰略：補齊攜程在OTA"吃住行玩購"上的布局，通過兩端美食、購物等高頻業務的打造與發力，帶動攜程整體日活。

其中，對我負責的美食業務影響比較大的有兩項，一是"拇指+水泥"戰略，二是"高頻帶低頻"戰略。

2）"拇指+水泥"

"拇指+水泥"戰略是攜程上一代戰略"鼠標+水泥"的升級版，"拇指"指移動端，"水泥"指呼叫中心。2013～2014年，移動端正在迅速增長，這個戰略的核心部分是all in移動，全力提升移動端的業務占比。

在那個時期，雖然要發力移動，但畢竟七成左右的業務量依然在PC端，業績壓力之下我作為業務負責人，對PC端的重視度自然很高。從功能建設到引流手段，從渠道投放到SEO，在研發和營銷資源上的投入，PC端并不低于移動端。

但后來我發現，每周匯報業務狀況，一說到PC端的成績和進展，梁建章就完全沒有興趣，只肯聽移動端的匯報。幾次下來，我就深深體會到了他all in移動的決心。隨后我把幾乎全部資源都轉入移動，全力發力移動產品建設，大幅加速了移動業務增長。

與之形成鮮明對照的是，全球電商巨頭亞馬遜在收購卓越進入中國后，通過大規模砸錢經歷了一個快速發展的黃金時期，但在中國移動端迅猛飆升階段，亞馬遜中國受到美國市場狀況的影響，在移動端上步伐緩慢，投入不足，在中國向移動互聯網高速邁進的過程中漸漸掉隊。到我2017年開始負責亞馬遜中國區產品線的時候，移動業務占比剛剛過半，和當時國內電商移動已占9成以上的狀況相比，不能不說這是敗局的一個重要原因。大批重視移動端購物體驗的消費者，早已紛紛改換門庭，同時亞馬遜也錯失了數億直接"降生"在移動端的消費者紅利。

這個案例讓我深深感覺到梁建章這樣的優秀領導者，高瞻遠矚，嗅覺敏銳，決心強烈，能在PC業務尚占七成的年代就敢放棄PC，豪賭移動，這樣洞察趨勢的戰略能力，是企業成功的關鍵。

相應的，要做好產品，也決不能只埋頭思考產品功能，甚至不能只專注于業務數據和KPI，而是要充分呼應企業戰略，把握趨勢，面向未來。

3）美食的艱難開拓

移動戰略比較好理解，但我對美食"高頻帶低頻"這一關鍵戰略定位的消化過程以及與其它業務的協同，就走了大大的彎路，有著深刻的教訓。

在組建美食購物業務線的時候，梁建章清楚地對我說明了美食和購物是攜程定義的"?OTA =?吃住行玩購?"的兩端。其中最核心是美食，作為高頻業務，用來帶"住行玩"，也就是酒店、機票、旅游這幾塊偏低頻的攜程核心業務的。我對此的理解是，美食作為高頻業務，把它做起來了，自然可以帶動DAU上漲，而高頻流量使得低頻產品獲得更多曝光機會，也會使得其他業務間接受益。

在隨后的業務拓展中，我的努力主要在如下方向：

• 立足攜程優勢的五星級酒店餐廳，以及高檔餐廳，全力開發高端美食產品。
• 大力地推，快速邀請線下餐飲商戶入駐平臺。
• 對標點評，拓展海量的POI（Point of Interest，興趣點，對于美食來說就是上線的餐廳）。
• 重點開發國內外Top200熱門旅游目的地美食信息與團購業務。
• 發力廣告營銷、渠道投放和SEO，提升美食業務日活。
• 建設PGC體系，組織編輯團隊打造美食攻略與美食榜單等精品內容。
• 建設UGC體系，組織運營團隊建設達人體系，大量輸出美食種草類文章。
• 對接第三方團購平臺，大規模上線第三方美食團購產品，提升覆蓋度。
• 內部交叉營銷，在其它攜程業務板塊露出，并打通購買路徑。

不難看到，這些都是美食業務的拓展，以全力打造好攜程美食的思路在推進。這些方向凝聚了整個團隊的心血，也得到了公司領導層的認同和全力支持。

讀到這里，大家先思考下，如果是你領軍攜程美食，是不是也同樣會從這些方面著手？

我估計絕大多數的業務負責人，如果受命組建攜程美食業務線，應該都會從這些事情著手。然而，問題恰恰就出在這些看似正確的工作，過于專注在美食業務自身，對"提頻"這個戰略定位的思考不夠透徹！這個方向偏差，也造成了美食業務日后的困境。

攜程美食的巨大挑戰在于不符合用戶心智。也就是說，用戶打開攜程的時候，心里想的基本是買機票、訂酒店這些。想吃飯的時候，又想不起攜程，打開的往往是點評和美團。而在我們跟餐廳談折扣返點的時候，卻又反過來，因為帶客能力弱于點評和美團，拿到的折扣能與點評和美團持平就很成功了，大多只會更差。

為此，在戰略定位上，我嘗試和點評、美團的本地生活美食做出差異化，鎖定旅游美食市場，也精心設計了"旅游吃飯找攜程"這樣的營銷slogan，并進行多渠道宣傳推廣，嘗試打造"旅行場景下的吃飯需求"與"攜程美食"的心智鏈接。

這個全新定位，需要經過大量的廣告宣傳和長期的教育才能深入人心。在建立心智的過程中，美食業務不太可能盈利，只能持續燒錢。然而攜程作為上市公司，最糟糕的就是會受到資本市場的壓力，在盈利上有訴求，在燒錢上缺耐心。

因此，每次周會跟梁建章匯報業務，雖然美食業務和產品體系在日漸成熟，數據也保持了良好的增長趨勢，但作為冷啟動的新業務，體系建設、心智培養、地推引流，也全都不得不砸入大量資金。可以說，這是一個相當燒錢的業務。此刻賭的，就是管理層在資本市場壓力面前的耐心和堅持。

攜程大盤上，由于梁建章回歸后啟動了多項新業務，除了美食，還有火車票、郵輪、租車等，這些新業務基本都在大量燒錢。同時，收購和控股戰略同樣支出巨大。而原有的絕對優勢業務，酒店，其利潤也在激烈的市場競爭中迅速下滑；至于機票、旅游這些業務，本來就不怎么賺錢。終于，2014年Q4攜程出現十年來的首次虧損，導致股價腰斬，管理層嚴重焦慮。

反復斟酌后，攜程對多個燒錢的新業務做了調整，美食從備受重視的戰略性業務，回歸到做旅游美食信息的輔助性定位。作為一個不賺錢且不符合用戶心智的業務，似乎這是難以擺脫的宿命。

那么在這樣的大格局和實際狀況下，如果再來一次，美食業務的機會在哪里？

4）"高頻帶低頻"的反思

當局者迷。我在此后進行了深入反思，才漸漸悟到了所犯戰略性的錯誤。并不是錯在沒能讓美食業務在短期內賺錢，我估計誰在攜程都不可能讓美食這樣的業務賺錢。主要的錯誤在于，沒有考慮清楚美食業務與攜程其它業務的戰略協同方式，從而沒能精確針對"高頻帶低頻"這個關鍵戰略定位進行全局設計。正確的策略是，以共生共贏的方式，通過其它業務的心智為美食引流，再通過美食的提頻效果對其它業務進行賦能反哺，并最終歸因和呈現美食的業務價值。

用大白話說，就是炮兵要通過炮火覆蓋和延伸掩護步兵沖鋒，而不是自己殺敵和沖上去占領幾塊陣地。但協同作戰后步兵占領的陣地，也要算上炮兵的功勞。
根本原因還是我想簡單了，原先只是認為把美食業務做起來，用戶需求從低頻的機票酒店延展到高頻的美食，訪問頻次增加，帶動DAU上漲，其它業務自然會隨之受益。我并沒有清楚地認識到在攜程戰略全局里，美食的正確角色應該是流量抓手，頻次提升器，而非以盈利為目的的獨立業務。這個定位很大程度上類似今天美團的共享單車業務。

由此，攜程美食的場景設計思路應當是，與酒店、旅游等業務場景相融合，形成復合場景，通過美食的高頻屬性帶動場景觸發頻次，進而帶動全局銷售提升。舉個例子，一個三日游產品，用戶購買完成后，在行中場景并沒有多次打開攜程的訴求。但融合美食產品后，比如在三日游產品的基礎上加10元，就可以依照旅行計劃在就餐時選擇美食業務覆蓋的目的地餐廳，并以七折購買套餐或優惠買單。于是，三日游的六頓午餐晚餐成為六次引導用戶打開攜程的機會，進而使得更多相關旅游產品甚至酒店、租車產品得到聯合營銷的機會。同樣的，訂N晚酒店、機場就餐，也都可以設計類似的復合場景。

所以，正確的戰略應當是鎖定商旅客群，在"提頻"上充分發力并深挖價值，隨后對攜程主營業務進行流量反哺。要點如下：

• 核心目標人群：從面向美食需求人群，變為面向攜程核心業務客群，也就是針對機票、酒店、旅游等品類的人群。此時用戶畫像會發生重大變化。
• 餐飲商戶地推目標：針對旅游景點、酒店餐廳、機場餐廳、地方特色美食，以旅行場景契合度為核心選擇餐廳，而非廣泛抓取餐飲商戶，以覆蓋度為主導。
• 引流方法：重點針對商旅標簽潛在客群以及OTA競對客群，進行外部引流；同時對攜程存量客戶進行喚醒召回，并在內部業務線廣泛交叉導流，流量取之于機酒旅、還之于機酒旅，從而實現提頻后的流量放大與反哺。而非當時的渠道策略，通過SEO和SEM打美食關鍵字，以及通過美食KOL進行導流。
• 轉化目標：通過高頻的美食業務帶起流量后，核心目標應當是在恰當的時機引導流量進行機票、酒店、旅游、以及它們與美食融合產品的曝光和轉化，而非以美食團購產品轉化以及業務內流量閉環為主要訴求。
• 產品策略：重點是和攜程各主營業務進行深度打通，與機票、酒店、旅游進行產品的打包組合，特別是打造融合產品。同時在用戶的瀏覽和交易鏈路上進行交叉引流，比如機票、酒店的訂單完成頁上進行美食產品的曝光。同時，在美食的全鏈路上進行對機酒旅的全面曝光導流。
• 運營策略：在內容運營上，堅持以攻略內容為核心陣地，融合旅游、住宿和美食內容的聯合運營，并通過旅行KOL植入美食元素，而非將美食內容獨立出來，和主抓美食KOL。在活動策略上，綁定機、酒、旅業務線的活動，進行聯合活動運營。在美食達人與成就體系上，與攜程其它業務的成長值體系打通，融入攜程的達人體系而非另行建設攜程美食達人體系。
• 數據體系：主要的北極星和KPI體系應當圍繞通過美食帶動的DAU和頻次提升，以及通過美食完成的各業務交叉導流和聯合銷售來進行指標體系定義，而非側重于美食業務自身的流量、轉化和銷售數據。
• 價值計算：這是極為重要的一步，在業務價值上，不是以美食自身的銷售收入為主要價值計算依據，而是計算提頻后的流量價值，以此對通過交叉營銷路徑實現的攜程其它業務收入進行歸因，讓這些間接收入再通過歸因回到攜程美食，從而體現流量抓手的真正價值。

談到這里，我們可以看到，攜程美食的正確戰略不是做大自身業務，更不能把流量摁在自身業務板塊形成閉環，而是幫助攜程驅動核心業務提升，進而在整體結果上體現出自身價值。如果當初的方向正確，美食業務應該有機會在攜程體系里貢獻出重要價值。

當然，所有大企業都會有本位主義，從其它業務線獲取歸因價值，以及爭取聯合營銷和運營的資源，內部溝通的難度會非常高。同時，也要克服自己"射門得分"的強烈欲望。這雖然很難，但也是唯一的正確戰略方向。

攜程美食這個案例，充分體現了業務線應該如何與其它業務形成戰略協同，基于全局思維，派生出產品戰略，而非專注于自身業務數據的好壞與得失。

至此，戰略思維系列告一段落。

作者：徐霄鵬

來源：產品遇上運營