BEM（業務執行力模型）戰略解碼：好的戰略需要好的執行

企業的戰略分為三個層面，分別是公司級戰略、業務單元戰略和職能戰略。

1. 公司級戰略是一個企業的最高層戰略，是由企業高層制定，戰略所解決的問題是一個企業面臨的組織機構與財務的問題；
2. 業務單元戰略是一個企業中某一個業務單元經理層制定的，用以解決該業務單元在其領域內取得競爭優勢的戰略；
3. 職能戰略是企業職能部門制定的，具體可分為財務戰略、營銷戰略、人力資源戰略、科技研發戰略、生產經營戰略等等。

如果一個企業只在某一個領域經營，則其公司戰略與業務單元戰略重合。

三個層面的戰略可以保證企業對長期關注的同時，實現對短期的聚焦。

以華為為例，從 2004 年開始實施五年戰略規劃，以后每年都結合當年的商業計劃，重新往后五年再滾動規劃一遍。

戰略就是做選擇，是實現企業愿景和使命的謀劃，是基于全局和未來做出有限資源下的取舍，動態地尋找自身的定位的過程。

在之前的系列文章中，衛 Sir 詳細介紹了業務領先模型 BLM 在制定戰略中的應用，BLM 是一個統一的工具，不管是銷售線、品牌線、職能線，最終做戰略都可以使用這個工具。

BLM 包括了戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計四個模塊，用于業務戰略的開發，對業務差距進行識別，對市場進行多維度多視角的洞察。

• 首先是差距：包括業績差距、機會差距和對標差距，包含三個視角：客戶視角、未來視角、競爭視角；
• 其次是市場洞察：看競爭對手、看行業趨勢、看客戶和市場、看技術；
• 然后是戰略意圖：市場洞察可能會改變你的戰略意圖，所以它在市場洞察之后；
• 創新焦點：這個可能是設計出來的，也可能是偶然做出來的；
• 業務設計：根據前三個點的輸入變成你的業務（6個方面：選擇什么樣的客戶群、用什么價值主張來吸引客戶、利潤獲取模式、業務范圍、難以復制的戰略控制、風險控制）。

這是左邊的部分，右邊就是導出關鍵任務，具體來講就是戰略解碼，包含從業務設計到每個人要確定的關鍵指標。

一、為什么戰略需要解碼？

BLM 是戰略方法論，但是組織戰略和目標確定了以后，更重要的是執行體系，包括預算體系、組織設計、績效激勵等。

戰略必須要跟執行結合起來，這樣才能夠真正做到有說服力，也就是說戰略解碼之后的工作計劃和績效計劃必須是可執行的，這是衡量戰略解碼及戰略管理水平的核心標準。

擁有強大的戰略執行力是企業的理想，但是根據《財富》雜志曾經做過的調查：只有 10% 的企業戰略得到了有效的執行。

對于任何一家企業來說，戰略都是靠人來執行和落地的，而人是通過一個個或大或小的團隊來組合發揮合力的。

制定戰略后，需要經過分解、進行解碼，讓每個員工理解，并且去執行。

戰略解碼就是按企業組織結構自上而下地對任務進行垂直分解，以及按業務流程結構從左到右地對任務進行水平分解，將公司的戰略意圖和戰略目標落實到各組織單元甚至個人的過程。

開展戰略解碼，把企業戰略轉化為各級部門、全體員工可理解、可執行的具體目標和行動措施，特別是行為一致性的關鍵環節。

管理大師羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）曾說，如果戰略不能被清晰描述，就不能被具體衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么戰略就會落空。

所以戰略解碼是讓執行層去理解戰略并找到自己在戰略中的位置的一個過程，每個人都想做與公司戰略主航道相關的事情，他們都希望自己對公司有價值，所以解碼就是讓大家產生企業戰略跟每個人都關聯的共識。

二、幾種常用的解碼方式

1. BSC 平衡記分卡

平衡記分卡「BSC」（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授和咨詢專家對一種績效評價體系的研究，經過將近 20 年的發展，已經成為企業戰略管理的工具，同時也是一種解決問題的思維方式。

BSC 就是在戰略目標的牽引下，從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個層面對戰略進行基于組織結構的自上而下的垂直分解。

同時可以從四個維度找出公司在經營方面的不足和關鍵改進點，以此作為關鍵戰略舉措的重要輸入，不斷促進戰略的落地和企業的健康有序發展。

平衡計分卡 BSC 只是解碼的四個維度，并不是方法。比如，考核采購的第一指標是質量，第二指標是交期，第三指標是成本，BSC 的偉大之處在于平衡，也就是如何做到上述三個指標之間的平衡，但是不能負責解碼。

同時，通過 BSC 分析得出的戰略行動方案往往是站在企業自身提出的，缺乏面向客戶與競爭的分析，對于展開為年度和具體的行動措施方面沒有專業的方法和工具，另外從公司 KPI 分解到各級組織 KPI 的過程中也缺乏系統性、針對性的分析，有些拍腦袋的性質。

2. 價值樹

價值樹是指從投資回報率出發，層層分解后識別驅動因素與 KPI，但容易流于短期，解碼也不充分。

3. OGSM

OGSM（目的-目標-策略-衡量） 只是一個具體的目標分解工具，單純應用 OGSM 難以讓行動措施與戰略真正連接起來。

4. 業務執行力模型「BEM」（Business Execution Model）：戰略解碼

業務執行力模型「BEM」（Business Strategy Execution Model）是由三星電子提出的，是一套系統高效的戰略解碼方法，后來被華為推廣應用。

BEM 結合了 6Sigma 質量管理方法，提供了一套完整的流程、工具、路標，以及模板。

BEM 是支撐中長期戰略的自頂向下的系統性戰略解碼模型，BEM 運用的關鍵就是將戰略解碼層層分解到團隊和個人的重點工作。

通過對戰略逐層邏輯解碼，用數據說話，導出可衡量和管理戰略的 KPI 以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。

什么是 6Sigma 呢？

六西格瑪「6Sigma」是一種改善企業質量流程管理的技術，以「零缺陷」的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。

一般來講，包含以下三層含義：

• 質量尺度和追求的目標：用以定義方向和界限；
• 科學的工具和管理方法：運用 DMAIC（改善）或 DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善；
• 經營管理策略：通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。

BEM 模型將六西格瑪質量方法融入到戰略執行領域，通過對戰略逐層邏輯解碼，將戰略愿景分解成可量化、可執行的策略，戰略規劃解碼之后落地到組織 KPI，甚至是個人業績承諾「PBC」（Personal Business Commitment）。

BEM 方法的持續推行，保證了戰略被有效分解到組織與個人，促進了公司業務的中長期穩定增長。

BEM 業務執行力模型的結構化形式和 BLM 業務領先模型類似，整體框架如下圖所示。

關鍵成功因素「CSF」（Critical Success Factors）就是為達成企業愿景和戰略目標而需要組織重點管理的，以確保競爭優勢的差別化的核心要素。

CSF 主要從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度進行的提煉，而提煉出來的 CSF，則又按年度分解成年度重點工作 Y，并且有明確的考核度量指標。

這里又引入了品質關鍵點（Critical-To-Quality，CTQ）的概念，其實就是要求目標 SMART 化，能量化的一定要量化，不能量化的一定要細化。

解碼過程包括以下六個步驟：

第一步，明確戰略方向及其運營定義。

「戰略」是在有限資源下對經營活動的取舍，是下一步馬上要做的并對未來有重大影響的長期事項。

什么是戰略方向呢？

「戰略方向」是基于企業對未來的判斷，是一種方向性的指導，同時也是一種全局的、高層次決策的謀略，其目的是為了牽引組織采取達成中長期戰略目標的一系列行動。

因此，企業應該采用含義明確的短語對戰略方向進行描述，如“有效增長”、“卓越經營”等，其目的是便于組織內部進行一致的理解和便捷的溝通。

而「戰略運營定義」是指對戰略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰略的范圍和內涵得到準確、一致的定義，以避免對戰略的理解偏差。

第二步，導出 CSF，制定戰略地圖。

中長期關鍵戰略舉措又稱關鍵成功因素「CSF」（Critical Success Factors），是為達成企業愿景和戰略目標，需組織重點管理的，以確保競爭優勢的差別化核心要素。

戰略地圖（Strategy Map）是由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓（David P. Norton）提出的，是戰略解碼中起到承上啟下的關鍵工具。

在公司使命、愿景以及戰略目標確定之后，就需要采用戰略地圖來形成戰略主題以及中長期的關鍵戰略舉措。

戰略地圖涵蓋四個層面，給我們帶來一個全面的、系統化和可視化的視角，這四個層面分別是：

• 財務層面；
• 客戶層面；
• 內部層面；
• 學習和成長層面。

第三步，導出戰略 KPI。

戰略衡量指標是指衡量戰略是否達成的 KPI 指標，可作為組織考核 KPI 的補充和優化，并選取部分納入考核。

為什么需要導出戰略衡量指標 KPI？

哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭認為“不能衡量，就不能管理。”

如果戰略制定和戰略解碼僅僅是提一些行動口號，而缺乏具體的行動計劃和明確的衡量指標，如“提升產品成功率”、“提高單店盈利能力”等，那么，戰略就只能淪為一句空話。因此，我們需要從關鍵成功因素中導出對應的戰略衡量指標。

前三步主要是從戰略愿景及戰略方向出發，通過關鍵成功要素「CSF」（Critical Success Factor）分解明確戰略實施路徑，可以進一步根據戰略實施路徑畫出戰略地圖，然后導出關鍵績效指標「KPI」（Key Performance Indicator）。

第四步，CTQ-Y 導出（導出年度關鍵品質控制點）。

結合戰略目標和年度經營目標，開展客戶聲音「VOC」（Voice Of Customer）調查與分析，明確關鍵品質點與指標「CTQ-Y」（Critical-to-Quality-Y），導出重點工作與改進項目。

第五步，CTQ-Y 分解（分解年度關鍵品質控制點）。

將上層組織的業務行動計劃&目標，分解到下級部門，并從上至下，確定各層衡量指標 KPI 的基線和目標值。

常用的輔助工具有 TPM、CPM 和 BPM 分解法。

1）全量分解法「TPM」（Total Productivity Management）
通過全量分析，對綜合目標進行全面的解構，確保分解目標能支撐全量目標。

上下分解指標的量綱保持一致，通常針對財經類事項，如收入，成本。

2）參數分解法「CPM」（Critical Parameter Management）
意在尋找系統內部的關鍵影響參數，通過對關鍵參數的改善，來支撐系統特征的改善，通常針對研發產品類事項或原因、結果性事項。

3）流程分解法「BPM」（Business Process Management）
以客戶為中心，遵循業務流程，對目標和措施進行分解和導出，通常針對效率、周期類事項。·

第六步，重點工作導出。

從 KPI 分解到重點工作，一個團隊的重點工作能夠得到高效的完成，那么戰略最終落地就不在話下。

總結來說就是，第四、五、六步的主要目的是輸出 SMART 化的年度重點工作。

refer：

• 公開資料（IBM/華為等）
• 華為智慧 by 蘭濤

衛Sir，公眾號：簡一商業