2.1萬身家、靠倒賣電話機起步的小公司，到面對超常打壓仍保持昂揚增長，在2021年上半年實現銷售收入3204億元，凈利潤率9.8%的中國技術標桿企業，華為歷盡磨難，面臨多次生死考驗，滿身傷痕卻越挫越勇。

30年多年來，它打造出一支時刻保持活力與斗志，力出一孔，“打得贏、攻不破”的鐵軍。

華為員工的充滿活力，背后隱含著一個邏輯：人的天性趨向平衡、靜止、舒服等怠惰狀態。只有組織施加外部壓力并被個體感受到時，才能產生內部的動力，才可能使個體對抗熵增。

任正非曾提出，組織要用人力資源的“水泵”來打破每個人喜歡的舒適態與平衡態。

只有這樣，才能讓個體遠離這些狀態，像水一樣被抽向高處，這樣才有對外做功的勢能，才有更大的生命活力。

但是，用外力將水打到高位，水是要承受壓力的。人也一樣，在外部壓力或者轉化了的內驅力下離開平衡態，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力來支撐。

“逆向做功”“打破平衡”就是其中的關鍵點。

逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，提到逆人性、反人性，可能很多人會質疑。所以華為在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。打破平衡，用到人身上就是“折騰不止”，通俗地說，就是對人的不斷折騰。當然，華為官方多用“遠離平衡”“艱苦奮斗”等詞匯來描繪。

華為對每個個體的激活目標是“讓員工長期保持艱苦奮斗”，亦即不斷激發員工“不可使用”的能量或力量，使之變成“可使用” 的活力。

華為講的艱苦奮斗有三個層面的理念：

第一，員工在自己的崗位上兢兢業業，做好自己的本職工作；

第二，員工在自己的崗位上不斷戰勝心理與生理上的不適，精益求精，攻堅克難；

第三，員工要能居安思危，戰戰兢兢，如履薄冰。

下面，我們將從四個方面，來探討華為如何在實踐中激發員工的個體效能，避免個人怠惰。

01：制造溫差，激發個體饑餓感

激活個體的首要方法是拉開差距，制造溫差，激發個體的物質饑餓感，使得每個個體都愿意去追求物質上的滿足，愿意去沖鋒。

任正非對個體活力的激發，核心不在于他創立了虛擬股票等現代的人力資源管理方法，而在于虛擬股票、獎金等能夠“拉開差距，制造溫差”。

差距才是“釋放人的能量、激發人的活力”的內在原因！

1.“給火車頭加滿油”：讓優秀的人拿最高的激勵

在人與人的價值分配之間拉開差距，根源還在于價值創造上的巨大差距。

一方面，我們可以看到，身處部分崗位的個體即使再怎么努力，對組織的貢獻與其他個體的差異也不會太大，這時如果硬要找出“火車頭”，給予其指數級的激勵，往往不會激發活力，而可能激發憤怒。

另一方面，我們也能看到，有些崗位上個體的貢獻差異是成百上千倍的。如果企業對其僅采用線性方式進行激勵，就很難激發這部分人的活力（當然有些個體除外）。

因此，物質激勵需要向核心人才和績優員工傾斜，要給他們顯著高于中等績效員工的激勵。

但同時，也需要找到辨明貢獻的差異性的方法，才能落實激勵的差異性。這要求組織在薪酬分配環節注重拉開差距，在機會分配環節注重及時提拔和破格提拔優秀者，這就是任正非希望的沖淡怠惰，也就是他常說的“給火車頭加滿油”。

總之，企業需要根據自身的能力和條件來對個體進行差異化的物質激勵，通過“制造溫差”讓廣大員工在物質激勵下真正動起來、活起來。

當然，對管理者而言，真正的挑戰其實在于，如何識別出能夠帶來巨大績效差異的真正“火車頭”。

2.“功名只向馬上取”：上戰場就有大收益

華為通過提供長期、豐厚且差異化的物質激勵，來激活所有個體，以形成一種持續的個體活力。這逐漸成為其一種穩定的企業文化和價值觀，員工的認可與信任度非常高。

因此，上文提到的“給火車頭加滿油”，最根本的意義是給員工們一個信號和指導，打造出“非功不侯”“功名只向馬上取”“提槍跨馬上戰場就會得到不一樣的激勵”“出征 · 磨礪· 贏未來”“越艱苦的地方華為員工越愿意去”“燃血性，戰沙場，鑄英雄”的整體氛圍。

這究竟該怎么理解呢？讓我們通過下面兩個案例來看看。

首先是國內突發事件中的特殊待遇。

2020年新冠病毒肺炎疫情期間，華為對湖北新冠病毒肺炎醫療救治現場負責通信保障的作戰人員自1月23日起給予每人每天2000元補助，這個獎勵政策實際上2020年3月初才發布，但在這之前華為員工已經在抗擊疫情前線做了很多很多的工作。華為員工們絕不會擔心高額補助會缺席。

其次是員工出征海外的補助與機會。

這方面的網上報道很多，粗略地說，華為一個最低職級的中方員工到海外常駐，與他在深圳機關工作相比，每年補助至少多30萬元。

同時，在海外工作，每個成功的項目還可能發幾萬元的項目獎，每年不定期的項目獎合計可能比年終獎都多……

正是這種穩定且豐厚的物質激勵使華為的每個員工都爭先恐后地“上戰場”，到更艱苦的地方建功立業，而最重要的激勵是爭搶建功立業的機會。

02：雙輪驅動，追求精神向上

前面提到，一般情況下，需要有指數級差異的激勵成本，才能留住有可能帶來成倍價值貢獻的關鍵人才。

事實上，在企業發展的初期，或者某個業務發展的初期，擁有的激勵資源往往是不多的，這個時候有沒有可能吸引一些將來可能有突出貢獻的關鍵人才呢？

我們可以從丹尼爾·平克所著的《驅動力》一書中得到一些啟發。

驅動力1.0是滿足人的生物驅動需求；

驅動力2.0是滿足人得到獎勵和避免處罰的需求；

驅動力3.0講的是為一些有才華的人或有真正追求的人提供“有目的、有意義”的平臺，讓個體聚焦“專業精神”，“自主”做事，就能極大地激發個體。

華為，正是通過物質文明、精神文明的雙輪驅動，使得員工愿意做基礎的、長遠的、沒法直接看到績效的工作。

那么，它具體是怎么做的？

1.重視責任結果導向，讓扁鵲的兄長也走紅地毯

為了讓員工獲得尊重，激發其內在的自我實現需求，華為設置了很多主題突出的獎項。但發獎的核心問題，從來不在于內容與名稱，或是獎金的多少，而在于獎給誰？

華為內部經常用扁鵲三兄弟的故事來闡述這個問題。

現代企業的考核制度必然促使員工追求快速完成任務，使企業快速獲得現金流，快速完成KPI，就像扁鵲一樣，能做大手術、危重手術，手到病除，起死回生。

扁鵲這類人當然會戴大紅花、走紅地毯，會獲得更大的回報和認可。

但社會上也有不少像扁鵲的二哥和大哥這樣的人。他們或是從事難度不那么高，且較為常規的工作；或是從事預防性工作，在大病發病前，就對問題/危機進行了前置處理。

在現代企業制度下，這些人的KPI看起來會很小，績效評估也沒有關鍵亮點，獎金和激勵就都很少。

華為和任正非在2000年就開始強調“獎勵扁鵲大哥、扁鵲二哥”，重視“職業管理者的責任與使命”，即責任結果導向（基于崗位的應負責任，更具有客觀性），而非績效結果導向（更容易受認知與評價影響）。

任正非內心深處非常重視扁鵲的兄長們，因為他知道企業實際運作中，扁鵲的兄長們恰恰是最容易被忽視的。而他們，往往就是那群“板凳要坐十年冷”“忍受很多磨難甚至失敗，但一直不懈追求”的華為精神的象征。

2.激勵員工專注基礎性工作，寂寞的英雄是偉大的英雄

華為還經常用“工匠精神”來形容寂寞的扁鵲大哥、二哥這類人。

工匠有兩個特點：

其一，他做的事不是半年之內能見效的，有可能需要一年、兩年，也可能是十年甚至終其一生都見不到效果，是一些更長遠、更大、更基礎性的事；

其二，工匠們都是默默探索的，他們的努力都是孤獨的、私人的，是非常寂寞的。

對工匠精神的保護與激勵，就是華為理解的物質文明與精神文明的雙輪驅動。激勵那些默默無聞、踏踏實實地為企業做出貢獻的工匠，就是激勵員工去做更大、更長遠、更基礎性的事情。

比如，華為從2018年開始選拔“單板王”，獎勵那些在一線實實在在做事，十年如一日、兢兢業業、精益求精的工匠。

被評為“單板王”的員工會獲得破格激勵，包括職級、工資與股票，破格后有大半專家超過了對應級別管理者的職級。

這就是鼓勵這些專家們投入具體的算法、芯片和代碼等的研發，讓他們在最佳時間以最佳角色做出最佳貢獻。公司把這些“兵”當作“兵王”后，仍然讓他們安心編代碼、調單板。

任正非要求人力資源管理的34個模塊都要選出單板王，即選出那些不顯山不露水，甚至不過河但能在幕后真正解決“過河”所需的“船與橋”的人。

華為對這些單板王的重視甚至已成為一種文化。

“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”“還能改進嗎？還能改進嗎？”這類口號指引員工奮斗做實，把平凡單調、日復一日的本職工作轉化為不平凡的挑戰，激勵自己不斷進步。

3.要敢于逐夢、追求高目標，堂吉訶德是騎士而非瘋子

顯然，在物質激勵和精神激勵的雙輪驅動下，華為不僅塑造了敢于上戰場、能打勝仗的個體，更激勵個體通過努力實現偉大愿景，并且為員工提供一個有大遠景，能實現大愿景的追夢平臺。

任正非曾經在最艱難的1993年，提出“三分天下”和“在陽臺曬錢”的偉大目標，當時大家都把他當笑話聽。現在看來，任正非本人多么像堂吉訶德！

任正非和華為是真心推崇堂吉訶德大戰風車這種逐夢精神的。他把堂吉訶德當作騎士來景仰，而不是當作瘋子或者可憐人來嘲笑。

華為現在要求干部如何工作，就經常用終端子公司CEO余承東舉例，因為他有一個特點：走到哪個崗位都愛“吹牛”。不僅對外吹牛，對自己的員工也吹牛。所謂“吹牛”就是把目標定得高高的。

2008年華為差點把終端公司賣掉。因為當時其經營得不理想，那時候是貼牌，利潤很低，運營商貼牌之后，手機上都看不到華為的標志。

后來雖然沒有賣成，但幾任終端公司CEO都沒有把終端做到火起來的熱度。很多員工從網絡這一側調往終端公司，發現終端公司簡直就是“坑”。

余承東到終端之后，每次在向公司匯報商業策略、戰略方向后，他會把政策、戰略、方向和員工講，甚至在新浪微博上提到確立硬件世界第一的目標。

這在當時完全不可思議，余承東此時提出這樣一個高高在上的“不可能目標”，大家會相信嗎？但只要有少部分相信，就會有人就跟著他一起干。

那么現在呢，華為是否達到了硬件世界第一？下圖可見，2019年由于美國“實體清單”的打壓，華為手機的海外銷售受到極大的影響，但仍然達到2.4億臺的出貨量，處于世界第二的位置，僅次于三星。雖然還沒有達到第一，但顯然已經走在了硬件第一的路上。

顯然，余承東堅信：“人們往往會高估戰略執行中的短期效應，反之，往往低估一個戰略堅持三到五年甚至更久而產生的驚人威力。

華為是長跑型選手，只要戰略上敢于堅持，敢于突破，最痛苦的時期過后，一定會迎來新一輪爆發，煥發出更強大的生命力”。

通過愿景和使命來激發員工，為員工提供一個有意義的工作平臺，歷來是華為激活員工的一個重要法寶。

03：拒絕普遍化高福利，避免精神向下

眾所周知，華為一貫以高福利著稱，但普遍化的福利待遇如果處理不好，反而會導致個體滿足于現狀，缺乏工作的物質饑餓感。

因此，為避免員工的精神下沉，華為強調保證基本福利，拒絕高福利，提倡多勞多得，避免熵增。

任正非2014年2月25日說：“一定不要讓大家追求福利主義，我們實行‘獲取分享制’，員工干得多就拿得多，干得少就拿得少，這樣我們沒有壓力。要吸取歐洲高福利的教訓。”

讓我們來具體看看，華為如何通過福利設置，來調動個體活性。

1.保證法律底線的普遍福利

關于普遍福利和個體滿足感的問題，我們通過休年假的例子來講解。比如某國法律規定年休假是20天，即工作11個月可以享受20個工作日的年休假。

那么，華為絕對不會在此基礎上給所有員工更多假期，而是會給予那些做出貢獻的員工（注意不是所有員工）幾天假期。

顯然，受到獎勵的人員會感到巨大的激勵和關懷，因為我有你沒有，是我的工作本身、我的責任掙來的，不是大家普遍都有的。這就是差異化的激勵，多出的幾天假期，就是激勵因素。

并且，福利不能輕易地給，因為福利水平一旦上去了，就很難降下來。如果降下來了，就會讓員工“不滿意”。

華為僅僅保證傭工所在地法律底線要求的普遍福利，在此之外，將福利差異化，將福利把它從保健因素變成一個激勵因素，這是華為福利管理的一個核心理念。

2.將福利做成激勵奮斗的因素

華為“拒絕普遍化高福利”的另一層意思是對部分個體有差異化的福利。

比如，華為員工到艱苦地區工作意味著有較高的福利待遇，千萬不要誤認為華為會給所有員工高福利。華為只對提槍跨馬上戰場的人給予高福利，對于在機關坐辦公室的人只給予法律底線的福利。

因此，為了更大程度地激活員工，組織在給予員工普遍化的、保證法律底線的基礎回報之外，還應加上其他多種形式的激勵，即基礎回報加上額外回報。

這不意味著不給員工高工資、高福利，而是把超出法律底線的工資、福利等變成激勵因素，對那些做出顯著貢獻的員工來說，額外回報還是高的。

此時的額外回報就不是法律定義的“福利”，而是一種獎勵，也不限于物質激勵。

04：打破鐵飯碗、鐵交椅，去除平庸與惰性

企業大了，就一定會滋生想要論資排輩、吃大鍋飯、想躺平的個體。華為很早就開始推行“打破終身制，干部能上能下，員工能進能出”的機制。

任正非在1998年的《華為的紅旗到底能打多久》中指出：

“尊重知識、尊重個性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是我們可持續發展的內在要素……

我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際……

每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。”

那么，華為具體是怎么來操作的呢？

1.激活管理者：“考軍長”和“辦公室無將軍”

華為的“考軍長”是為了革除“和平積弊”。它要求業務主管們用幾頁PPT對自己的工作進行講解，注意不是述職一樣長篇匯報，主要的時間用于回答評委們和員工們的提問。

并且會通過Welink軟件在公司內直播，觀眾可實名或匿名提問。這樣的形式，其實也在考評委。如果“考場”上的提問不夠精彩，也會被嘲笑。

任正非曾說：“要認識到當前的‘考軍長’就是要檢驗個人貢獻與能力，是去除平庸、怠惰的一種重要方法，各部門要認真開展好。”“考軍長” 是以考促訓，目的是考“活”，而不是考“死”！

除了這種大考、小考，在日常的工作中，華為還要求管理者“雙手沾灰，兩腳沾泥”“抵近偵察，抵近指揮”，做到“辦公室無將軍”，這些基本上都是從戰爭與軍事領域借鑒過來的。

任正非本人就是抵近偵察和抵近指揮的典型。

1944年出生的他，每年都親臨一線艱苦地區看望、指導、激勵艱苦奮斗的員工，去過5200米的珠峰大本營，去過平均海拔超過3000米、世界平均海拔最高的國家玻利維亞，去過戰火紛飛的阿富汗、伊拉克。

管理者只有親自到一線去與客戶交流，才能深刻感受到客戶痛點和業務難題，進而做出最好的決策。

華為最著名的抵近偵察和抵近指揮的案例，是余承東帶領無線產品線從借錢發獎金到做出公司最盈利產品的轉變。

他作為3G產品研發的負責人，走出辦公室，親自到一線去與客戶交流，既能理解客戶需求，也能調動研發資源，開發出針對客戶需求的有效解決方案。分布式基站成功改變了當時的無線格局，使之成為業界標配，華為無線從借錢發獎金一躍成為公司最賺錢的“圣無線”。

2005年，華為的海外銷售收入第一次超過國內，從此一路高歌，度過了冬天。

2.不產糧的員工要調整，產糧的員工要流動

華為提倡對責任結果差、不符合崗位要求的管理者進行主動管理，其中包括降職、轉崗、辭退等。每年堅定不移地對管理者實行10%的淘汰制，這項措施讓管理者永遠銘記自己的責任，永遠處于戰戰兢兢、如履薄冰的艱苦奮斗狀態中。

華為每年也堅定不移地對責任結果差、長期發展緩慢的員工進行主動識別和主動管理，目的是防止在業務高速發展的情況下可能出現的“內部超穩定結構”和員工怠惰。

2019年以前，華為對普通員工的不合格調整是有一個分層比例限制的，比如 5%~7.5%。

隨著管理者的成熟及公司外部環境的惡化，2019年之后華為的管理更加差異化，不設總體調整指標，由各業務部門自行設定淘汰目標比例，各業務部門反而更加主動地推進這項激發員工活力的工作。

同時，為了保持活力，華為也在積極地促進績優的員工加快流動，公司、區域、代表處和各體系之間有完善的流動機制。每個代表處都要向其他業務輸送人才，地區與代表處間要流動，代表處與代表處間要流動，集團與海外也要流動。

其實華為這種保持活力的做法有點像美軍。美軍的崗位輪換非常普遍，在一個崗位任職，兩年三年就輪換，頂多四年。

當然，這樣促進個體流動，會給員工帶來風險和挑戰，非常殘酷，但是對組織，就是一種激活，非常必要。

一個組織要通過考核來促進流動，也需要結合具體情況進行適度調整，不能過分強調流動甚至淘汰。

對希望通過流動激活員工的管理者來講，把握流動的程度和方式就很重要，既要讓平庸之輩、山頭主義無處遁形，也要最大可能地讓企業的好員工安穩地工作、貢獻，避免出現極端問題和負面影響。

總體而言，華為在激活個體方面幾乎做到了殘酷與極致。也正因如此，真正保證了有能力、有理想、肯干事的人得到最大的公平與上升空間，進而鑄造一支猛將如云的華為鐵軍！