如果真的是大客戶，像剛才提到的蘋果供應商。他是行業領袖，后來他為什么能夠進華為？我跟他出個招，我讓他去跟華為的采購專家談，說我是蘋果的供應商，我不會把蘋果和三星的所有東西原原本本告訴你，但我可以把業界的發展情況告訴你。
在有些人看來，受疫情影響，現在的經濟非常蕭條，明年還會更差。這導致有些業務無法開展，特別是實體、線下業務，比如民生、餐飲這些行業，人們不能去工作，沒有收入來源。
但從跟我合作的5家企業來看，這些企業發展得都很好，并沒有感受到經濟寒冬，并不是因為這5家公司花錢做戰略、做咨詢，而是本身發展就很好。
其中4家公司做智能制造、機器人視覺、醫療設備領域，整個智能制造工業都在轉型，本身就處在風口上。2021年，他們平均增長都在40-50%。
另外一家，做食品調味品的企業，他今年的增長沒有去年好。去年疫情，大家都封閉在家出不去，琢磨做點好吃的，他家的酸菜魚調料賣得特別好。
2021年的疫情有點特別，一會松一會緊，實體不好把握，線上也不像去年那么好賣。所以，在餐飲這個傳統的賽道，疫情對它的影響比較大。
我曾問過他們的高管，為什么去年業務增長得挺好，今年反而不好了，到底是什么原因？
他說可能是真正地反映出今年大家都不掙錢了，大多數國民不掙錢，消費能力下滑。我做這5家企業的時候，感覺冬天不是他自己的，而是整個行業都不好。
任何時候宏觀分析都有好有壞。中美貿易戰中，華為、海康、大華、海南大這些上了清單的公司就很麻煩，海外市場急劇萎縮，但不在清單上的中國公司就發展很好。
因此，只要大家能夠把握住機會，在動態里找機會，總會找到一些好的發展方法。
之前提到的那家調味品公司，開始嘗試轉型，提倡做健康營養的餐飲，直接控制原材料。但現在最大的問題是遇到了很多低價競爭者，他為了保證原材料的健康，不加添加劑，保證貨真價實，原材料的成本就很高，老板也沒有因此降低品質。即使現在遇到一些困難，我也很看好這家公司。
這5家公司都在想的問題是，在同樣的環境下，即使賽道不好，我該怎么做？我給兩個建議：
我還是那句話，商業的本質是產品本身，營銷方式能對好產品進行助力。如果產品不好，營銷方式確實會在短期內讓你做得很好，但從長期來看，不會得到大家的認可。
現在很多企業都在做To B服務，比如微軟云、京東云和騰訊云，他們是面向大中型企業，包括傳統的用友，從原來的ERP軟件轉型為云服務，也是面向大中型企業。
大家都在關注產業互聯網時代，我們到底要服務誰？哪些企業？
今天做SaaS的和做云的，他們都在服務企業。各個領域的企業也都在發展大中型企業，可能因為大中型企業的穩定性、采購能力比較強，所以大家都在探討大中型企業如何去生根。
1.如何定義大客戶？
一般來講，大客戶肯定要先從規模上來講，主要是客戶的采購量大、增長快、規模大、未來的潛力也很大。但我們可以把客戶分兩個維度：能不能讓你盈利，你的能力是否匹配客戶的要求。
第一，能不能讓你盈利，對于一些業務發展不好的公司，需要你要陪他成長，就要一直虧下去。
我曾經遇到一個很極端的客戶，很像早期的華為，什么都想做，但騰不出手做，他需要跟你合作，讓你當供應商。但最后你做的東西是他要自己做的，讓你一直很難盈利，不斷給你壓價。像這種客戶要好好斟酌，看規模、看增長，他現在賺不到錢，看未來能不能賺？
第二，你的競爭力，你的產品、客戶關系、專業能力是不是匹配客戶的要求。
華為的市場和銷售有兩個大客戶清單， 銷售的大客戶清單叫價值客戶，能比較快的產單，完成業績。市場清單上是那些暫時不太慘的客戶，可以做但未來潛力不大。
華為早期到歐洲，也不是一開始就有大客戶。你連他們的名片都沒有，根本進不去他們的門。
我們從亞非拉開始做，就像華為在中國先從農村包圍城市，先把亞非拉城市做完，之后通過亞非拉城市這些大客戶小的子網進去，取得一定信任之后，有一定的關系和線索后，再大力去做。
2.怎樣成為大客戶？
① 不同的客戶，不同的價值主張
蘋果公司為了培養它的供應鏈，在中國認證了很多供應商，這些供應商的產品已經有一定競爭力了，卻長期進不到中國企業的大客戶清單。就像這個，他已經是蘋果的供應商了，可他不是華為的供應商。
我去給這些供應商講課，正好講到大客戶這一塊，他說你正好是華為的，能不能幫我們進華為。我很奇怪，都是蘋果的供應商，怎么進不到華為？
隨后向他的大客戶經理詢問，他們是否接觸采購專家團，包括采購專家團的人、決策模式、供應商認證標準等等，結果他們都不知道。
另一家公司更有意思，產品確實有優勢，進到華為后，我跟他們講大客戶戰略，問他們怎么到華為的？他們說產品好。最后問他們是否知道華為對供應商的滿意度調查標準，他們也不知道。
所以，同樣是大客戶，不同的客戶，他的價值主張是不一樣的，有的客戶他是價格敏感；有的客戶希望得到你的先進性；還有一些客戶希望你跟他一起成長。對不同的客戶，要清楚他的處境，行業地位，這樣的話才能對癥下藥，了解他的關注。
② 在比較小的時候怎么做大客戶？
從華為的增長來看，可以從大客戶的邊緣慢慢做到核心區，這種方法比較實在，但是耗費時間。
另外，產品有一定的差異化。現在我正好在幫北京一家公司做大客戶，你說他的產品是不是真的比競爭對手好很多？其實基本差不多，但他是什么方法呢？
他讓他的大客戶給他做投資，這種方法很多大企業都用。比亞迪現在發展很好，剛開始做汽車的時候，他讓巴菲特、奔馳去投資，條件是不能超過10%，且絕對不允許具有行政干預的功能，就只能同股不同權，只有占股分紅的權利，不許參與業務決策。
巴菲特就是比亞迪的形象大使，全世界幫比亞迪賣車子，英國倫敦、美國好多大巴是比亞迪的，這就是巴菲特幫他們做了很多營銷工作。
我遇到另外一個公司，他的戰略里清晰的寫了一句：不接受客戶的任何投資。
這跟他的產品相關，公司要做類似Intel Inside的產品，不做解決方案，跟客戶提供他的部件，所以他一旦被客戶投資后，其他客戶就不會買他的部件。
③ 對客戶進行分類
按客戶未來可能給你產單來分類，還有其他分類方式，就像你考核一個人一樣來分類分級。
一般來講，在客戶層面他會關注產品、產品多樣性、價格、質量、功能、關系服務、品牌。對于價格敏感的客戶，你肯定要把價格本身要放到很高的位置。
同時你的質量要過得去，最好是性價比高。價格敏感，質量就要滿足他們的最低限，同時他也要有客戶關系的價值。
對于這種，技術一定要把它區分一下，除了按大小分類分級，還要按他所謂的類區分。
a.領先客戶
這類客戶看你產品的領先性、上市時間，他希望利用你領先的產品，最快的使他在行業里保持領先的水平，所以他更看重你產品的領先性和上升，對價格就不會太敏感。
b.親近客戶
他希望跟你綁定客戶關系，跟你差不多的或者是更門當戶對的客戶，希望達成長期合作。像華為小的時候也找了很多在業界不是最大的，可能更符合排第二三類的客戶，了解客戶需求，一起定制解決方案，使他慢慢在行業里往前走，也有深層次的粘性。
c.生產力客戶
除了高層客戶關系，還有產品間聯合創新，以及基層客戶關系，最后實現共贏。
像我們在海外市場P2、P3把他培養成他所在國、地區的負責人，這樣我們真的就把客戶關系變成生產力了，實現共贏。
三、如何簽大單？
最近我身邊一朋友在朋友圈說，他們公司有個人簽了一個3000多萬的單子，是他們今年簽的最大的一個單。為什么洞察用戶需求后，最終有的人能簽到大單，有的人聊成一個小單，覺得能促成交就不錯了？
對大客戶能不能形成大單，前提是細致地洞察客戶。你要有大單，首先要知道客戶預算、投資計劃。
你要做什么工作才能拿到投資計劃？去相關方打聽？或者去競爭對手那邊去了解？大家都說要找BDM（企業決策管理者），其實還有一點要注意，我給大家講個故事。
以前路上劫匪很多，有一次長途大巴開在云貴川的山區里，突然上來了一堆劫匪，大概有4-5個青壯小伙，但是車上的人更多。劫匪開始挨個打劫的時候，沒一個人反抗。本來車人有四五十個人，理論上四五十個人能打過這些人，但大家誰都不敢冒頭，賊匪看大家都老實，就說年輕姑娘都下車，其他人老老實實把錢交過來，然后就走了。
劫匪轉身走的時候，突然從最后一排冒出來一個人，抓住劫匪開始反抗，大家一下就被他感染了，全部一起反抗把劫匪給制服。公安人員來問誰帶頭的，這個精神很好，敢反抗，以前都是被劫匪成功地截獲了，這次為什么你們敢起來反抗？
那個人說，這幫家伙太欺負人，不把我當成女的，因為咱長得稍微女漢子點，賊匪讓年輕女的都下車，結果沒讓她下車。
這個故事什么意思？就是千萬不要忽略小人物。
我們經常看到一些客戶經理去見客戶的時候，見客戶的決策者點頭哈腰，但對一些他們認為不重要的人，甚至不在決策圈里的人并不注意。
你是供應商，不要按企業員工的做法來做客戶關系，你會發現那些人不是決策者，在決策上也幫不了你，但辦事一定綽綽有余。
1.組織型客戶關系
組織型客戶關系里很清楚決策者肯定重要，我們很多客戶經理還會出現一個形象：我們愿意跟客戶里邊比較合得來的人去交流。
在客戶經理的時間管理上，包括客戶拓展計劃里，一定要了解決策鏈的權力結構、了解他們間的相互關系，甚至是矛盾，還要把決策人對我們的態度搞清楚。
對中立的人、反對我們的人、向著競爭對手的人，你應該有一套詳細的計劃，把那些向著我們的人變成我們內部的一個宣傳者。這可以是正面的引導，也可以是反面抓住把柄，總之要對決策鏈的人有一套拓展方式。
早期，老板去跟人家的CEO、CTO見面吃飯。后來我們進行戰略高峰論壇，跟客戶講不但要跟你吃飯，還要匯報戰術。然后一幫人西裝革履很有儀式感，也很正式，這樣我們去講華為的發展戰略跟你怎么匹配，他們也不得不把戰略告訴你。
2.戰略后的忠誠
我前兩天跟醫療器械的朋友聊，中層的KPI指標是什么。他們說院長能拿到，因為衛健委、藥監局對醫院有KPI指標，但那是考老板的，你要考采購科、檢驗科。
老板給他指標是要掙錢的，對中層一定要看到KPI的關注，除了工作上的關注，你還要了解他個人的觀點，他有時要往上走，我們要盡力幫他。
比如，我們一個大客戶那邊，我們幫運營商客戶研究院搞課題，那個課題做成功后他被提拔了，分配到一個具體區域當投委，這種客戶關系就很成功，我們能幫他實現KPI指標，能讓他往上走得很踏實。所以要成為中層的貴人，幫他完成業績指標，讓他發展。
對基層，傳統方法挺多，但比較表面。比如培訓給他提高能力，包括團建、旅游。在互聯網時代，我們要有創新，搞粉絲社區。做2C的，搞個社群，讓大家在里邊吐槽，把大家的粘性提高很容易。但大的2B怎么搞社群？2B的就好像很難，我們也在努力做。
講個我親身的例子，前兩天我去國家發展和戰略研究院上課，課程的參與者是北京一些央企、國企的領導。
第一天是線下課，在人大大禮堂，講的時候，國企的人相對比較理性，互相之間也比較熟。上面提問題，他們不愿意回答，都怕答錯，互相在面子上過不去。第二天因為疫情，不讓進校門了，變成了線上課。反而在線上課，他們都有假名后，特別活躍，意見很多。
在華為，我們對運營商也建了社群，而且在社群里設立了200萬的吐槽獎，這個吐槽包括說華為產品不好的，我們趕快改。運營商還可以提需求，有什么好的需求給華為，華為如果采納了，按你的需求來做了，我們就給你獎勵。
中國電信的一個維護工程師，寫了幾行字不到一頁紙，需求確實不錯，我們按需求做了，給了他10萬塊錢的獎勵。
通過這種方式，我們有了一種新的客戶關系，現在年輕人越來越多，他們習慣了匿名地說很多。你在網上吐槽了后，你的問題提前發現了提前改，你就不會真出現大的毛病。
一些KOL的說法是能影響很多人的，雖然KOL可能不像傳統的領導，但是他在網上的號召力很強，他的某些作用甚至比領導還重要。
1.怎樣對待不同類型的客戶？
① 大客戶流程
如果真的是大客戶，像剛才提到的蘋果供應商。他是行業領袖，后來他為什么能夠進華為？我跟他出個招，我讓他去跟華為的采購專家談，說我是蘋果的供應商，我不會把蘋果和三星的所有東西原原本本告訴你，但我可以把業界的發展情況告訴你。
針對這種大客戶，我們要有一套大客戶的管理流程，包括組織性客戶關系，是不是專門給他投研發、資源。
同時我們把客戶做區分，這是復盤時候重要的環節。不管你是上市企業還是不上市的，大家都看你的客戶質量。客戶前幾名不能經常變，經常變說明你沒有大客戶，或者是你跟大客戶的關系是項目型。
我們每次對大客戶進行篩選，都會驚奇的發現20-30%的價值客戶貢獻了80%的利潤或是收入。
反過來，有大概30%的客戶貢獻了90%的問題。所以我們就會把客戶用工具分一下，哪些是價值客戶，對他們要有專門的大客戶流程，有專門的資源來支持。
② 雞肋客戶
雞肋客戶要好好篩選一下，你讓他的產品跟著大客戶，絕對不要給他定制產品，越是這種雞肋客戶越給你提出稀奇古怪的需求。
當然，不是說雞肋客戶要馬上砍掉，有的公司就那么點客戶，你砍掉客戶其實蠻心疼的，但對這些客戶的產品就要隨大流。
③ 渠道客戶
客戶關系能通過電話完成低成本的營銷，就盡量通過電話或代理、渠道來做關系，不通過直銷，這樣可以降低營銷費用。而標準化產品，也減少你的維護費用，降低產品出問題概率。
2.不同的客戶，如何做好維護？
早期，華為也沒有很多大客戶和他做生意，只有一些二三類的。我們要去篩選，看看哪些有發展前景，陪伴他成為你未來的大客戶。
另外一種是競爭對手的大客戶，這類我們不能全面出擊。你沒有那個實力，只能選擇突破它，或者你的競爭對手出現問題時，你去找這些大客戶，這樣就可以省力一點。
如果能快速地撬1-2個競爭對手的大客戶，也是比較好的方式。我們需要對不同的客戶有一個有效的復盤，對不同象限的客戶，不管是從產品、營銷模式、突破方案，都要有策略，這樣可以達到事半功倍的效果。
① 戰略大客戶關系
戰略性大客戶，除了地位是戰略合作伙伴，他一般會跟我們分享戰略，這對你的要求很高。
我們在戰略性客戶里特別強調故事影響，你要真的懂人家的業務，能夠給給人家的戰略提出建議，而且能跟他一起做業務規劃，甚至一些重要的合同都可以跟他一起來寫，讓大家一起達標，你的水平就是最高的。我們的戰略合作伙伴，是這樣的。
② 合作伙伴/主要供應商
這類合作伙伴，還達不到戰略合作伙伴的層次。
他是主要的供應商，提供的不是一種產品，而是多種產品甚至是解決方案，是具有總包水平的供應商。他要求你會做集成，做大型項目管理，能管其他的供應商。
對于一些大客戶來講，他不想管理鏈條太多，他希望有一個總包商來管理，所以談某個領域的整體解決方案，我們能不能幫他解決簡化供應商管理這個比較難的事情。
③ 某領域的主要供應商
你的關系是在某個領域的主要供應商，還有更低的是一般供應商。
客戶如果選擇獨家供應，供應鏈很不安全，所以客戶一般選“2+1”。這個“1”就指的某個領域的主要供應商。你的作用是讓前面這兩個主要供應商“不舒服”，也是價格杠桿，讓他們不敢在價格上做太多的造次，店大欺人。
客戶關系你要仔細定位，從一般供應商、主要供應商、合作伙伴、戰略合作伙伴，這是不同的，對你的要求不一樣。當然，你變成主流供應商是最好的。
3.6P營銷策略
以前，我們講營銷理論主要講4p，即產品、定價、營銷、渠道，現在我們講6P,增加了全局觀（planning）和項目（project）。
現在這個階段，我們不能再用戰術的勤奮來彌補戰略的懶惰，我們還要增加一點全局觀，在后面要加一個項目，把線索真的當成一個項目來管。
為什么很多在公司做marketing的人不受sales待見？因為你沒有告訴大家你做這些這些事到底產生了什么樣的效果，形成了多少銷售線索，這些銷售線索有多少經過你的孵化，變成了真正的機會，甚至真正變成了合同。
前面5p做好了，最后1p你按華為的銷售項目管理系統來做，比如，怎么通過發現線索，把線索變成真正可以立項，立項后怎么從產品到后來的合同管理，真的一步步把它管起來，落單變成case。
這是按項目把線索真正孵化出來，變成銷售漏斗和銷售項目管理，真正變成單子，達到立項的門檻。然后按銷售項目把他管理起來，實現從marketing變list，然后list變case的完整過程，才是完整的銷售成功的過程。
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