胡浩講管理：成事的首要條件是什么？

他認為現在的電商平臺都已經過時了，包括京東和天貓都很傳統，未來一定會是利益共享式的電商平臺，如果平臺能只贏取微利，將利潤獎勵給客戶下單返現以及推薦新客戶這些行為，那同樣價位下客戶就不會選擇其他平臺而選擇他的平臺，等人數足夠多的時候就收取年費，因為流量巨大，商家也會越來越多。

聽起來好像不錯，他覺得自己打開了一個寶藏之門，怎么攔也攔不住，先是租了個寫字樓，組建了商務團隊，然后又投入了幾十萬做APP，看到他躊躇滿志的樣子誰也無法給建議，因為阻攔他就像堵其財路一樣。一年后，APP沒有下載量，團隊也紛紛辭職，他累計投入了數百萬都成了水漂。失敗了，是因為不努力？還是因為不堅持？都不是，而是他的基本邏輯出了問題。

這個朋友想通過讓利給客戶的思路也許沒錯，商界也有這方面非常成功的案例，正如最大的連鎖會員制倉儲量販店開市客（Costco），它的經營規定是任何商品定價后的毛利潤率最高不得超過14%，毛利超過14%需要董事長簽字。Costco接近個位數的毛利潤率，除去費用，交完稅款等之后，純利潤就幾乎為0了。現在，Costco在全世界經營超過?581家賣場，分布遍及八個國家，全年營業額超過779億美元，為超過?6200 萬的會員提供最好的服務。

可是，你與Costco的資源差別有多大？它是如何從零開始起步的呢？即使你的APP里面商品價格很有吸引力，又如何讓更多的人知道且信任這個平臺呢？讓一百萬、一千萬的人看到這個APP的成本會有多少呢？恐怕一個小小的商務團隊、砸進去一兩百萬做軟件和運營是遠遠不夠的吧？這一步無法成功實現，更不要說讓客戶推薦新客戶和繳費成為會員了。

下面從三個方面來掌握關鍵假設是否有效的判斷原則。

特別要注意的是，以事實為基礎并非僅僅是看當下的情況如何，還要包含趨勢性，也就是說現在看來也許是對的事或者運作邏輯，但卻沒能跟上時代的發展，在趨勢上很快就會被淘汰，而你如果沒有看到這一點，僅僅把靜態的信息當作依據，你以為的機會就會在將來成為危機。

相信很多70、80后會記得，二十年前在中國的大街小巷有一種生意特別火，就是錄像帶租賃業務，那時候沒有互聯網，很多家庭都購買了錄像機，可以租賃錄像卡帶看影片，經常看到人們抱著一堆錄像帶去還，又帶著一堆新租的回家。

有人就看到了商機，認為錄像帶的需求量一定會非常大，耗巨資從日本引進生產線在大連建廠（后來才知道這是已經被日本淘汰的產線），結果第一批錄像帶還沒有投產，光碟就出來了，工廠很快就倒閉。

現在看起來有些啼笑皆非的案例，在當時的情境下也許很多人都會認為是對的，或者認為生不逢時，看起來敗給了時代發展，實際上輸在太篤定自己的想法而忽略了事實的發展趨勢，如果對行業技術有所研究，投產光碟恐怕又是另外一番景象了。

• 他是做餐飲掙錢的，我做餐飲也可以；
• 這個公司多元化失敗了，所以我們一定要專注當下的行業；
• 他們做直播帶貨銷量暴增，我們如果做直播也可以；
• 他在公司熬出頭了，我繼續干下去遲早也會一樣的；… …

越是看起來沒錯的邏輯，越需要去深度思考：背后的其他因素是如何發揮作用的？哪些是你不具備的？每實現一步需要付出多大代價？

一個做貿易發家的老板，雖然業務已經過數億，但總是覺得心里發虛，在他眼里自己成功的貿易業務都是不踏實的，經常跟股東們說未來一定要做實業。他身邊有很多企業家朋友都是從代理經營開始，然后通過實業來退出自己的產品，形成品牌后做大做強的。他認為自己也同樣可以，現在公司的客戶網絡加上自己的產品，那無論是利潤，還是對客戶的影響性來說都會得到極大的加強。

終于，“機會”來了，認識的一個變頻器制造廠業績不好，有位大股東要退出，他以極低的價格獲得了工廠的控股權，測算后認為現有的客戶群但凡有20%采用自己生產的設備就能讓業務翻數倍了。接下來信心滿滿地替換掉了原來代理很多年的產品，整個公司的銷售網絡都發動起來推廣自家的產品，為了打消客戶的疑慮，前期在價格上做了很大的犧牲。第一年虧損1600萬，第二年虧損超過了3000萬，連帶貿易公司也陷入了危機。

其實，他只看到了表面的邏輯：有了長期穩定的客戶，自產產品就能減少中間環節，獲得更多盈利。把這個作為公司成功的關鍵假設，就是陷入了“借用”邏輯的危機，他沒看到的東西太多了，例如客戶雖然信任公司多年，但更加信任以前代理的品牌，更換之后即使關系很好，但客戶是否敢冒險大規模采用？由于價格低、利潤低，業務人員對推動自有產品沒有動力，看似在推，實則無進展。

所以，他關于“在良好的客戶關系基礎上推出自有產品”的關鍵假設并沒錯，只是因為太想做到這一點而忽略了很多前置條件，沒有去處理好的情況下就大規模開展起來，導致損失巨大。