身為管理者，如何用批判性思維做出明智決策，克服偏差？

這么做可能會出錯。經驗或許值得信賴，但有時我們會被它愚弄，并不能變得更高明。

本文將總結出引起偏差的三種過濾形式：

1. 我們所處的商業環境忽視過程，偏重結果，尤其是成功的結果；
2. 我們身邊那些有意篩選共享信息的顧問團；
3. 我們自身有限的分析能力。本文還提出了克服偏差的一些技巧。

假設兩家公司都采用同樣高風險的戰略，其中一家很幸運，蓬勃發展，而另一家舉步維艱。我們在祝賀前者、指責后者的同時，忽視了導致這一現象的潛在原因。這種側重決策結果，忽視決策質量的傾向被稱作結果偏差。

這種偏差對我們行動的影響很微妙。假若戰略奏效，哪怕存在問題，我們也會堅持不懈。要是戰略結果不佳，即使方向正確，我們還會作出改動，或棄之不用。關注結果也會影響到我們的道德規范。如果一切運行良好，我們很可能認為決策不僅有效，而且符合道德規范。

我們只重結果忽視過程，由此解決方案變得比預防措施更寶貴。能快速解決緊迫問題的決策者很容易引人注意和受到獎勵，而采用穩健方法的人則很難被賞識。

漠視失敗還有其他不良效應，比如遮掩失敗率。如果失敗率高，說明成功沒有捷徑。如果沒有捷徑，管理者就不應因失敗而遭到指責。商業環境極力隱瞞失敗的普遍性，使我們更難從失敗中汲取教訓。于是我們想當然地以為，我們能在很大程度上把握成功，而事實并非如此。

審查、篩選信息是影響人們觀點的有力手段。阻礙決策者得知某些信息會使決策者的認知出現嚴重偏差。即使我們知道審查一事的存在，也很難全面評估當下得到的信息。

在評價管理者時，員工若想要升職加薪，或謀求其他好處，他們只會給出片面、虛假的反饋，絕口不談管理者表現不佳的方面。但你信任的顧問不一定刻意討好你，他們也許只是出于從眾心理，為更好地融入團體而附和你的觀點。

如果高管身邊總圍繞著隨聲附和的人，他們的創造力和解決問題的能力可能退化。醞釀想法、戰略，或一套解決方案很少能夠單槍匹馬完成，只有集思廣益、齊抓共管才能取得成功。如果每個人都只一味順從，團體就無法受益于來自不同背景、擁有不同思維和經驗的人的寶貴意見。

有人認為，信息豐富的外部大數據能夠作為補救方案，但數據也受制于同樣的偏差。如果分析師刻意挑選符合管理者預期的信息，管理者還是會對自己的決策倍感心安，認為無需再做任何修改。而且一旦錯誤的結論受數據支持，要推翻它就更加困難。

我們的經驗不僅質量低、可靠性差，更大的問題是數量不夠。抽樣變異性是關鍵：管理者的個人經驗難免會基于幾個小事件總結得出，不太可能代表整個事件完整真相。任何一位管理者都不能體驗某個事件的全部可能性。小事件之間的差異也許是未知因素或隨機造成的。如果管理者總是琢磨這些差異，他們可能被一些根本不存在的模式和不相關變量間的虛假關聯所蒙蔽。

我們深信過去和未來之間存在聯系，連世界觀也因此受到影響。基于經驗預見未來說明我們堅信未來是過去的重現，但即使經驗豐富的專家也不能精準預見經濟、社會和技術的發展走向。

管理者應明白，某個趨勢不能因事后變得明晰就意味著它能被提前預知。決策者往往迷信后見之明。這一認知偏差讓他們過度自信，對自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定決策，要注意：自信能預測未來相對更危險。

有的管理者承認成功可能緣于巧合和運氣，這比盲目相信自己判斷力和掌控力的管理者好一些。外界變化難以避免且無法預知。如果我們不加批判地接受經驗，還不如不借鑒所謂的“經驗”。因為我們在學習經驗的過程中總會經過三種過濾，即商業環境、身邊人和我們自己。如果我們將這三種過濾器和對抗它們的方法牢記在心，就能發現經驗到底教給了我們什么。

已故行為決策理論創始人之一的赫樂爾·恩洪（Hillel Einhorn）曾說：“如果我們相信能從經驗中學到什么，那么也可能什么都學不到。”