創業的人今年到底有多難呢？
- 過去下半年到今年3月，百度、騰訊、阿里巴巴等12家互聯網巨頭離職人數為21.68萬人；
- 特斯拉宣布將裁員約 10%，暫停全球招聘；
- 61%的軟件、互聯網類公司，市值遠低于2020年疫情前的價格；
- Sea 第二季度虧損5.7億美元，高管團隊主動停薪；
優衣庫之所以能“逆襲”，核心的經營思路不是節衣縮食，不是在萎縮的市場里內卷，而是創造新市場！
日本通貨緊縮那幾年，為了刺激消費，服裝品牌都開始走“尾貨甩賣”路線，但效果一直平平。
后來，優衣庫出了一款內衣，雖然跟競品價格差不多，但他們既不強調便宜，也不說自己結實耐穿，而是打出“發熱”這個賣點。優衣庫憑借這款內衣，在經濟低迷時期，開創了一個新市場。
優衣庫之所以能創造新市場，是因為他們明白，在經濟不景氣時，消費品是“降了價也不一定賣得出去”的東西。
消費者不購物不是因為東西貴，而是他們喪失了購物的理由、消費的信心。這個時候，企業真正要做的是：提供新的購買理由，刺激用戶的購物欲望。
優衣庫創造新市場的方法，也不是大家以為的技術創新、或者市場細分，而是改變產品所承載的信息，塑造全新的購買理由。
優衣庫的創始人柳井正有個獨到的認知，叫“商品即信息”。意思是商品是一個承載信息的容器，品牌不是在銷售產品，而是在傳遞一種全新的信息價值。
我們舉個例子，解釋一下什么叫“商品即信息”。
上個世紀七八十年代，日本的石英表靠低價卷走了瑞士機械表23%的市場。但 Swatch 沒有跟他們打價格戰，而是給了手表一個新定義：手表不是奢侈品，也不是計時工具，而是一件“戴在手腕上的時裝”。
Swatch 把手表當“時裝”來賣，去掉了那些需要手工打磨的零件，把表身也換成塑料的，每款表都會做出很多個顏色，賣5個月就下架。代表奢侈品的老式手表品牌，強調的是工藝和匠心，而 Swatch關注的重點是款式。
比如，在你生活拮據時，你可以不買蠔油，但是不能不買醬油；女生可以不買露臍裝，總不能不買胸罩。
優衣庫做“生活必需品”的思路，是把產品聚焦在外套、長褲，衛衣、毛衣這類人人都需要、大人小孩都能穿的大單品上，對破洞褲、露背開衫這類小眾快時尚單品，敬而遠之。
在經濟不景氣時，不管是什么樣的企業，都要把產品焦點放在更貼近生活必需品的品線上。
- 如果你做寵物食品，核心要聚焦在主糧上，畢竟不管多窮，家里的主子都得干飯；
- 做彩妝品類，你要聚焦粉底液這種但凡化妝都要搞一瓶的品線，而高光、眉毛雨衣這類非必需品的品線，暫時可以先不做；
- 如果做家居品類，就要把重點放在床、沙發這樣的核心大單品上，而不是抱枕、地毯等邊緣品線上；
- 電子產品品類，貼近生活必需品的品線是電腦、手機，像充電寶、智能音箱這樣的邊緣產品線，要適當斷舍離。
柳井正覺得，服飾行業過度的差異化，反而造成了“同一化”。優衣庫做基礎款，反倒顯得與別人不一樣。
比如瑜伽服里的大眾款是瑜伽褲，瑜伽褲里黑灰是主打色；泡泡瑪特的大眾款是 Molly 盲盒系列，而不是收藏款系列。
只有把資源傾斜在大眾基礎款上，你才能在經濟衰退的時候，保住最大、最穩定的一塊市場。
比如，2001年日本通貨緊縮時期，日本的飯團都賣100日元左右，但 7-Eleven 推出一款200日元的飯團，并且告訴大家“要吃點好的”。這款更貴的飯團，后來成了店里的熱銷款。
這款飯團能火，就是因為它符合“平價奢侈品”的定義。
平價奢侈品，指的是這個品類本身就不會太貴，最貴的產品也在大家接受范圍內的產品。買完它之后，你的錢包不會受到影響，但精神會得到補償。
比如奶茶，比較貴的喜茶也就三四十塊錢。口紅也一樣，二三百塊錢已經算貴的了。像抖音、B站、小紅書上免費的娛樂內容，也是同理。
總結一下，經濟下行期，有三種產品是依然好賣的：生活必需品、大眾基礎款和平價奢侈品。
我之前說過，在經濟下行時，便宜沒有用，因為人們不買東西不是因為貴，而是喪失了購物信心。所以，在經濟下行時，企業不能只是便宜，而是要“有原因地便宜”。
“有原因地便宜”就是在便宜的基礎上，增加產品的購買理由。有了新的購買理由，產品就有了溢價能力。即便賣的貴一點，也會讓用戶認為這是便宜的。
優衣庫通過持續升級一款產品，最終還實現了“少品種、多庫存”。
他們每一個季度投放的新商品數不會過500種。紐約第五大道店有5000㎡，面積是老店的兩倍多，但新產品數量依舊不會超過500，這個數量還不到競爭對手的十分之一。
這么“克制”的好處，是可以優化產品的成本結構。“少品種”能降低產品研發、管理、運營的壓力，“多庫存”可以壓低產品供應價格，最終做到同樣產品、同樣價格，他賺錢別人賠錢。
優衣庫也曾經踩坑過，2010年他們陷入增長停滯，就是因為增加了產品的數量，還做了很多快時尚單品，導致營銷、銷售和生產端的成本失速。直到把商品數量恢復到約500種，他們才重新開始賺錢。
優衣庫通過不斷升級產品、運用少品種多庫存的方式，最終構建了一個高利潤的商業模式。這是經濟下行時期，所有企業必須構建的能力。
去年，有家叫海倫司的小酒館上市了。疫情之下，國內酒吧都在“死撐”，但海倫司的營業收入、利潤的復合年均增長率都在160%以上。
他們店里主打產品是自釀酒，自釀酒毛利率很高，占總收入的3/4。而且，他們剔除了普通酒吧里的駐場、DJ、調酒師，只有簡單的音樂管理系統，人工上省了一大筆錢。
可以說，海倫司的成功，在于它把輕奢消費變成了大眾消費。
高利潤不來自于高價格，而是來自于成本結構的優化，而成本結構的優化，取決于你怎么構建自己的生意模式。
1973年經濟衰退期間，很多汽車品牌都不怎么打廣告了，豐田卻增加廣告支出，成為美國第一大進口車品牌。
我認為，經濟下行期，你不是要砍掉營銷預算，而是改變營銷思路。
很多企業，經濟下行時的廣告，不是打折促銷，就是猛打功能賣點，這些都是不對的。
對于折扣而言，大家都打折，你的折扣不會有更好的動銷力，除非你賠本賣。打賣點也沒用，因為消費者是在考慮要不要花錢，而不是花了錢能得到什么。
比如一個沙發廣告，說沙發坐上去特別舒服，這對顧客而言是無效的。因為經濟下行時，顧客的顧慮是買了沙發，對他的日常生活有沒有沖擊，而不是沙發買的值不值。
換句話說：在經濟下行時期，顧客已經喪失了購物的“勇氣”。廣告營銷的關鍵不是強調你有多好，而是消弭消費的不安全感，刺激他們的購物欲。
1994年，優衣庫做過這樣一條廣告：一位關西大媽走進優衣庫，用一口濃重的大阪腔說：“我不喜歡這件衣服，能給我換一下嗎？”她一邊說，還一邊脫衣服，廣告宣傳的就是優衣庫“隨時退換貨”服務。
這支廣告給顧客提供了濃烈的“安全感”，不好隨時換貨，讓消費者買起來毫無壓力。
在消費者需求疲軟時，企業的營銷重心不是打折促銷，而是洞察消費者的購物心理，想盡辦法刺激消費者的購物欲望。
關于如何刺激消費者的購物欲，我總結了三個方法，在番外里跟你分享。
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