很早之前跟一家企業信息部總監交流，談到一直都很流行的數字化轉型時，他們公司老板眼光比較獨到，一直想把信息觸角延伸到客戶的客戶，供應商的供應商等端到端全流程，將行業里的感興趣的數據都收集起來做一個統一分析的大平臺，謂之數字化轉型。
跟數字化遙相呼應的便是信息化，這個在很早之前就已經普及了，現在幾乎所有企業都多多少少跟信息化扯上關系。
只要你還在用Excel整理數據，就是一種信息化手段。
因此信息化建設有大有小，小的比如沒有上什么系統，只是單純的Excel整理數據，連OA都沒有，大到各種應用系統支撐企業復雜的業務環境，以SAP系統為核心，前端諸如POS，官網，小程序，各種電商平臺，CRM、SRM等，內部的各種應用系統比如OA、售后系統、模具管理系統、MES、PLM等，再后端的比如數據庫、災備、網絡等，規劃好一點的公司甚至還會用到數據中臺、業務中臺等，但這些都是屬于企業內部信息化建設的范疇。
那么數字化又是一個什么樣的應用場景呢？
我們來假設這樣一個情況：
當你進入到一個商場，你的信息就已經開始被記錄，從進門開始，通過人臉識別，系統已經獲取到你相關的基礎個人信息，再經過一些數據收集設備比如人臉識別、紅外感應、聲紋分析、WIFI數據包分析、地圖定位等信息可以很輕松知道你在整個購物過程中逛了哪些地方，在哪個店里面逗留了多久，買了什么東西，用了什么付款方式，逛街過程中查閱了什么資料。
通過這些信息的采集系統經過分析，在恰當的時候通知你相關的商品使用反饋、通過你購買的該商品又能分析出你大概還需要什么東西。比如你購買了一個馬桶，再加上這次你逛了兩家櫥柜的門店，系統或許會認為你家正在裝修，大概需要什么樣的建材，大概什么時候需要。然后有針對性地安排人員上門服務的社會做一些其他產品的推介，相信效果會更好。現在廣告沒有受眾目標滿天蓋地地打，還不如針對性的對那些最有可能需要的客戶/消費者做重點跟蹤。企業經營理念的28法則在消費情景分析里依然有效。
所以，信息化是對內企業業務的支撐能力的一個體現，而數字化則是在信息化的基礎上做端到端數據信息的互聯采集并利用AI智能、結合大數據模型加以分析利用的一套體系。
從以上定義可以看出來企業做數字化轉型的重大意義，因此做數字化轉型之前，企業內部的信息化整體結構體系一定要高效穩固，要足夠靈活，擁有對業務快速反應的能力。
因為數字化最終的得到有效結果有一部分需要企業內部信息化系統承接。對制造業來說，ERP系統更是信息化的重中之重，這個系統承接從前端銷售預測到后續財務成本一體化整個大流程，穩定與否，是否高效和可定制化就是它的重點指標。所以一般制造業規模大了之后都會逐漸過渡到SAP系統上來，因為其他的系統（尤其是國內的）都是相對小型而且可定制化程度不高，支撐能力很有限，不會是上了規模的大企業首選。否則一大堆數據進來即便系統分析了各種商機，信息化無法支撐大批量的業務也是一種累贅，數據就不再是大數據，而是垃圾死數據，得不到有效利用。
作為企業的老板和高層肯定會很關心自己的競爭對手在做什么，自己的客戶的供應商都有哪些，買了什么東西，自己的供應商的客戶最近都在做什么，哪個消費層級的消費者會購買企業產品，消費者購買了產品之后都用的如何，后續產品迭代是否還會買自己的產品，他們是否還需要本公司的其他產品。要回答這些問題，就需要相關的數據采集和提純、系統做支撐，大數據怎么來，架構怎么搭，系統怎么建，AI智能怎么分析，要關心到哪幾層的維度，這些都是數字化轉型的重點要回答的問題。
企業做數字化轉型絕對不是招幾個人員或雇傭一兩個顧問，老板說說自己的想法，然后丟給信息部內部來搞就完事兒了。
這種大型的企業級項目甚至比實施SAP項目更要“慎始善終”，要投入大量的資金和精力。需要企業很清楚要做到什么程度、投入哪些資源、達到什么目標、獲得哪些收益，如果這些都不做詳細的規劃和梳理，這個項目最終只會像無頭蒼蠅一樣亂撞，哪里看起來好就打哪里，沒有目標性，對可能造成的風險沒有足夠的意識。企業應該多多借助外部現有成功的經驗和團隊，接受別人已經成功甚至失敗的例子讓自己少走彎路。這種戰略級的項目永遠不要考慮“多快好省”，這種好事兒只有夢里才有！
如今四年過去了，總監朋友所在的企業數字化轉型項目是否成功了，從他苦笑的表情就可以看得出來。聽說前段時間又開始要搞自己開發ERP系統，用來替換掉現有用了7年的SAP系統。我很好奇的是，一個連財務憑證和成本知識都認識不全的內部開發團隊，真的能開發出適合自己的ERP系統來支撐企業五十多億的業務量嗎？這世界真的有這么輕易的事情，那些大型企業辛辛苦苦花了上千萬甚至幾個億的資金實施SAP系統是為了啥？好玩嗎？
作者：SAP財會人（網名）
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