企業增長戰略底層邏輯：兩大維度與四大市場

企業的成長速度，取決于兩點：一是客戶決策難度，二是對手競爭難度。

第1個市場，如果能找到增量市場（輕度決策+輕度競爭），真是天上掉餡餅了。

這時候，就看這個市場有多肥了？

如果非常小，沒人會在意；如果能做大，就各路英豪，都會殺過來。

所以這個增量市場，并不是一個固定的細分市場，而是一個非常短的市場窗口期。俗稱大風口。

從這個意義上講，所謂創新，就是開發出一個又一個增量市場。

第2個市場，是波動市場（輕度決策+重度競爭），這個似乎不太好理解。

比如，餐飲每1.2年左右全行業死亡一遍。這就是因為，門檻太低，進入者太多了，導致死亡率這么高。

所以，餐飲是一個輪作市場，前年小龍蝦，去年黃燜雞，今年酸菜魚。

輪作市場，只是波動市場之一，并不是波動市場的全部。比如，還有突破市場，也是波動市場。

什么叫突破市場呢？現在的新能源車，就是。正在進行激烈地行業大洗牌。

顯然，突破市場，是深層次的大風口。輪作市場，就有點提心吊膽了。

第3個市場，是深耕市場（重度決策+輕度競爭）。

比如B2B普遍都是這樣的。發展得非常慢，客戶從第1次接觸，到最終有可能成單，可能要1-2年。

但是行業壁壘非常深，拿下來的客戶，流失率極低。

這個市場，往往是項目制，需要定制式研發，這個是導致發展速度慢的原因。

誰能在這個市場中，把項目制變成標品產品化（哪怕是70%標品+30%項目制），都會進入快速發展通道。

這個市場發展慢，還有一個原因。就是商家企圖一次給客戶推銷100種功能（大而全）。

然后，涉及客戶內部太多部門，部門利益之間是沖突的，導致了不推不動，推了也不一定動，認識大老板也不一定起作用，這是一個尷尬局面。

于是，一部分商家，把100種功能中的80種給封掉，開放20種給客戶免費用，或者非常低的價格試用。

這個正是問題所在。客戶體驗非常不好，相當于把一輛奔弛車，只給駕駛員的方向盤、油門、剎車給了用戶，沒有給到一個整車體驗。

按照精益創業的方法論，我們不應該給汽車的部件給客戶試用，我們應該給一個滑板車（獨立交付的產品化）給客戶一個整車體驗。

除了B2B之外，短期看不到明顯效果的保健品也是深耕市場。

第4個市場，是存量市場（重度決策+重度競爭），這時就麻煩大了，要拼生態，拼運營了。

那么，我們在這四個市場上的增長戰略，應該是什么呢？

戰略，在窗口期（增量市場），就是抓機遇。

什么叫抓機遇呢？

增量市場，有自然增長，就是需求大于供給。所以，坐在家里，都會有客戶主動找上門來。這時，抓住主力產品，就是賣產品功能，都能成功。

差異化競爭，在這時，并不太需要。重要的是找到產品能夠轉化的主航道，抓緊進行流量變現。因為不知道窗口期會有多長。

戰略，在洗牌期（波動市場），就是抓差異。

波動市場，為什么一定要差異化競爭？

市場之所以波動，一方面是供給需求有周期性；另一方面是死亡企業大于新增企業。

死亡的，都是在高速增長期，產品同質化嚴重的。

比如：酸菜魚，主打“魚好吃湯好喝”，這是產品功能營銷，在增量市場時有自然增長，所以沒問題；

后來，市場擁擠了，大家互相到對方地盤搶生意，一下子產品同質化就暴露了。

戰略，在凝固期（存量市場），就是抓壁壘。

比如：方便面是存量市場，高端速食面反而是增量市場。方便面在全國范圍內銷量固化了，高端速食面在1、2線城市快速發展。

戰略，在成長期（深耕市場），就是抓引爆。

在深耕市場，常態就是長周期運營。如果不能在價值鏈的某個節點上，形成引爆效應，那就非常麻煩。

可以是產品引爆，也可以是客戶引爆，也可以是融資引爆。

比如：近幾年強勢崛起的幾個大平臺，美團外賣、拼多多、滴滴網約車，都是多點持續引爆，特別是借力資本市場，極大地壓縮了產業長周期。