任正非所帶領的企業家團隊，將華為從代理商發展為一家研發自己產品的企業，并不斷優化產品，優化企業管理，直至成長為世界級的企業。一路走來，任正非的演講稿和文章反映了他思考的內容，也反映了華為在不同階段遇到的核心問題。
華為的發展歷程，就是以任正非為代表的華為創業團隊在思考后提出問題并解決問題的過程。戰略規劃解決了部分任正非思考的問題，企業家提出問題，團隊解決問題。
任正非所帶領的企業家團隊，將華為從代理商發展為一家研發自己產品的企業，并不斷優化產品，優化企業管理，直至成長為世界級的企業。一路走來，任正非的演講稿和文章反映了他思考的內容，也反映了華為在不同階段遇到的核心問題。
1994 ~ 1996 年，任正非赴美國考察后提出:“從來就沒有什么神仙、皇帝，我們中華民族唯有踏踏實實，面對自己 的弱點，才有可能振興。世世代代繁榮夢的破滅，使我們更深地感覺到了技術上向美國學習，管理上向日本學習的 深刻含義。”隨后通過市場部大辭職，以及《華為基本法》的制定，華為落實了從游擊隊轉向正規軍，從人自為戰、村自為戰的“麻雀戰”轉向“陣地戰”，優化管理，讓員工參加管理，要改革一切不合理的流程。
1997年，任正非提出學習以色列，在資源嚴重匱乏的荒漠上創造令人難以相信的奇跡。華為文化的特征是以客戶為中心，為客戶服務，因為只有服務才能換來商業利益，要以服務來定隊伍建設的宗旨。任正非提出:“我們要尋找一批真正認識管理的內涵和永恒的管理主題的志士仁人。早一些學管理，早一些主動。”“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。“我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。”“我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習。”
1997 年年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM 公司、貝爾實驗室與惠普公司。任正非在文章中寫道:“美國人民 的創新機制與創新精神留給我很深的印象。”“信息潮的變幻莫測，快速的演變”“不斷地生，不斷地亡”，是信息產 業的特點。任正非說:“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡”“這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎么走出混沌的”“尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機 會，引導消費，是先驅者的座右銘”“任何‘時間晚了’的悲嘆，都是無為者的自我解嘲”“我們向美國人民學習他們 的創新機制與創新精神，以促進我們更快地富強起來”。
1998 ~ 2000 年，華為引入西方科學管理體系，任正非提出二次創業。他提出:“繼承與發展，是我們第二次創業的主要問題。”華為第一次創業的特點是靠企業家行為。第二次創業的目標是可持續發展。任正非還提出:“淡化企業家和強化職業化管理，要求我們逐步地開放高層民主”“最大的敵人就是自己，戰勝自己，是我們取得勝利的關鍵”“創 新的目的在于所創新的產品的高技術、高質量、高效率、高效益”“持續改善管理，不做曇花一現的英雄”“一切不能 自我批判的干部將全部免職，不能再承擔管理工作”。在 此期間，任正非反復提到自我批判，華為學西方的態度是“ 削 足 適 履 ” 。任正 非還寫下了著名的《華為的冬天 》:“ 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”“凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石”“有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做”“自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具”“面對變革要有一 顆平常心，要有承受變革的心理素質”“沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了”。
2001年，任正非喊出了:“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋......要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍......我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的一步......難道它不 正承載著我們那要實現顧客夢想，成為世界一流設備供應商 的使命和責任嗎?”這一年，任正非還經歷了母親的去世， 他寫下了《我的父親母親》，這不僅僅是寄托哀思，也是華為給時代的一個交代，只是當時很多人沒有看懂。“我也因此理解了要奮斗就會有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬 父母的機會與責任，也銷蝕了自己的健康。回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國，無愧于人民，無 愧于事業與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母， 沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。”每個人遇到重大變故，都會追溯自己的使命和歷史定位，華為所提出的使命，既是任正非本人的，也是華為的。
2002 ~ 2006 年，任正非說:“迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來。”他說到幾個關鍵點:人的能力提升，公司規模，客戶關系，活下來，海外市場，新思維、新方法和創造性的工作，現金流，建立廣泛的同盟軍，大力支持海外的拓展。他提出不能技術導向，要提高管理效率，并再次提到“自我批判”，還首次提出灰色觀念。他親自寫了 文章“華為的愿景、使命和價值觀”，激勵海外將士，并希望華為大學成為將軍的搖籃。
2007 ~ 2008 年，任正非談到，要快樂地度過充滿困難的一生，明確了“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核 心價值觀，明確提出“一線員工可以不奮斗，但干部一定 要奮斗”。另外他多次談到內控，明確了自檢、內控檢查與評估、授權體系建設這三項工作的責任人就是流程負責人，高管是建立內控環境的首要負責人。他向新員工推薦了四篇文章— 《致加西亞的信》、《致新員工書》、《天道酬 勤》和《華為的核心價值觀》，并建議哈佛討論式的學習。提到“狼狽計劃”的合作模式，他明確說到授權，以及在實戰和自我批判中培養將軍。
2009 ~ 2011 年，任正非開始談到非常著名的一句話“一線呼喚炮火”，也說到妥協、灰度和包容。一線呼喚炮火， 就是從中央集權到分權制衡，向美國海軍陸戰隊學一線授權。“華為長期堅持的創新戰略，是基于‘鮮花插在牛糞上 ’ 的戰略 。” 華為不搞培訓制，只搞選拔制 。
2012 年至今，華為推行輪值 CEO(后期改為輪值董事長)機制。華為提出“力出一孔，利出一孔”的原則，面向未來，強調對未來的投資，以客戶的未來為基礎建立自己的未 來，把錢消耗掉，把能力培養出來。任正非說，華為不需要 熱血沸騰，需要的是“積跬步以至千里”的烏龜精神。在此階段，任正非以熱力學第一定律，形象地提出了企業管理要“熵減”，也談到了很多基礎性的管理工作:績效管理，靠自己，控制欲望，回歸管理本質，克服困難，在實戰中培養干部，反腐，讓“雷鋒”拿錢，超越美國，做謙虛的領導者，握緊拳頭，邊作戰邊賦能，漲工資降福利......戰略、流程、 激勵等。這個階段是華為管理思想全面體系化的重要階段，任正非在這個階段發文特別多。為避免老舊的規則和制度阻礙企業發展，華為還特地發布了內部“日落法”......
在任正非的思考長河中，他的自我批判意識非常強。華為從一家小公司逐步成長，建立體系，反復優化體系，即使經過IT寒冬，也長期持續地保持高速增長，在問題來臨前就開始思考，解決了一個又一個問題。在這個過程中，華為的核心競爭力也在持續提升。從華為戰略規劃的發展歷程中，我們可以看到華為的變革，而這些變革和戰略規劃，都是在回應任正非這一系列的思考。
二、第一階段：創業期的模糊戰略
華為在成立之初，也是有戰略的，只是最開始沒有那么顯化而已。華為起初是做代理的，然后通過構建研發和供應鏈體系，逐步有了自己的核心產品。當時華為的目標領域還是通信，市場重點 是國內中低端市場。當時的銷售額為 20 多億元，作為小公司，華為是活下來了，有利潤、有產品、有點兒地盤。任正非對華為有一個大的方向，他有個愿景，就是未來通信市場三分天下，華為有其一。任正非去美國考察后，啟動了《華為基本法》的制定，它是對華為業務方向和業務思路的概括。在這之前，公司內部對于華為下一步何去何從，管理體系如何建立，組織結構怎么設置眾說紛紜，思想并不統一。任正非很著急，說不清楚該怎么辦，所以他當時說 要統一思想，并讓中國人民大學的教授起草《華為基本法》。其實《華為基本法》除了起草初期之外沒有大力推行過，它的制定過程 大于它的結果，當時主要是大家一起不斷地討論，最終達成共識。比如，華為要有自己的核心技術，人力資本的增值優先于財務資本 的增值等一些大的原則。一旦方向和原則有了，大家慢慢就達成一 致了，不同的聲音就消失了。
戰略管理是一個動作，其背后是華為管理體系的建立。在華為的銷售額只有 20多億元的時候，任正非就非常重視管理，強調以客戶為中心，服務是方向，管理是保障。企業內部的這些動作，必須有統一的方向，形成合力，這樣戰略管理才能逐漸介入。任正非最早的時候雖然沒有提戰略，但其實他對戰略的理解主要體現在服務和管理方面，他通過主要抓這兩個方面，最后提升了公司的整體能力。華為與其他很多公司的最大區別在于，其他公司重點抓業務，即產品、客戶和市場，而華為很早就把管理放在很高的位置上，并將其作為戰略的一部分，即使銷售額到了7000 多億元還在持續抓管理。華為在管理規范化以后，每年都做戰略規劃，并在做完戰略規劃后啟動管理變革。管理變革就 是找到組織能力可以提升的點，通過流程再造、人力資源管理變 革、IT 同步改進等措施，支撐業務的發展。華為的這個思路 20 多年基本上沒變過，只是方法在變化。
小注：《華為基本法》的作者是人大教授團，即華夏基石的前身。
三、第二階段：40億美元學費師從IBM
1997 年圣誕節前一周，任正非在近距離地考察了休斯、朗訊和惠普三家世界級企業之后，將考察重點放在 IBM 這家最具美國 特色的企業上。雖然圣誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但 IBM 包括 CEO 郭士納在內的高層領導均照常上班，并真誠而系統地向任正非介紹了他們的管理內涵。1998年8月10 日，任正非召集了由上百位副總裁和總監級干部參加的管理會議，宣布華為與 IBM合作的“IT 策略與規劃”項目正式啟動，內容包括華為未來 3 ~ 5 年向世界級企業轉型所需開展的IPD(集成產品開 發)、ISC(集成供應鏈)、IT 系統重整、財務四統一等八個管理變革項目。
●? 缺乏關注準確、前瞻性的客戶需求，反復做無用功，浪費 資源，造成高成本。
●? 沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但各 部門流程之間靠人工銜接，運作過程被割裂。
●? 組織上存在本位主義，“部門墻”高聳，各個部門各自為 政，造成內耗。
●? 項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫。
這時候的華為，戰略規劃的焦點還是產品，因為如果產品方向錯了的話，整個公司的方向就錯了，畢竟華為還是一個賣產 品的公司。這個時期，華為在研發部下面成立了一個“戰略規劃 辦”負責戰略，這個“戰略”不是公司戰略，而是產品戰略，它只研究產品方向，因為華為覺得要把產品下一步怎么發展的問題 解決掉，這是整個產品戰略。
四、第三階段：引入美世咨詢公司的組織規劃
雖然華為在 1998 年啟動了 IPD 變革，但當時對接IBM主要是做整個研發體系的變革。IBM 給華為的建議中，有一句話 是“市場驅動、客戶需求驅動的一個產品開發管理體系”。市場和客戶需求到底怎么驅動研發?這個問題計劃在變革的第二步解決，但是到 2002 年冬天整個 IPD 變革以后，就暫時停下來了。存在的問題是，產品研發的方向沒有一個體系作為保障，研發體系就沒有一個方向的引導。之前是靠少數“個人英雄”對未來方向的理解和把握，期待他們能帶領研發走向正確的方向，但是如果少數的“個人英雄”不在了或者出現偏差，研發方向就會出大 問題。比如，在李一男出走前后，華為的研發方向就出了較大的問題。
2004 年，華為邀請美國的美世咨詢公司，為華為提供決策機制方面的咨詢。后來，華為的七位常務副總裁輪流擔任 COO，每半年輪值一次，輪了八年。后來逐漸演變成輪值 CEO 制度。
美世咨詢公司給華為做的組織結構的咨詢，給了華為以下幾 個方面的建議。
●? 以前在做戰略決策、方向性的決策時沒有形成管理班子，還是以任正非為主。任正非跟大家一商量，把大的東西定了， 并沒有一個體系。美世咨詢公司的建議是，建立管理班子， 于是當時成立了經營管理團隊(EMT)，主要成員是任正非和一些高管。這樣戰略和經營就有一個地方做決策了。
● 組織上缺了“ marketing ”，以前的重點是研發和銷售，缺了一個市場部。當時的銷售部叫市場部，于是華為的市場部用“ Marketing ”來命名，是華為唯一用英文命名的一級部門。后來，銷售部改回了“銷售部”的名字，市場部也就叫作“市場部”了。市場部重點解決公司產品的發展方向問題，產品的發展方向是客戶需求導向的，市場部負責研究客戶需求。這就是成立市場部的組織邏輯。市場部建立以后，客戶需求研究及產品方向的規劃，就從組織上落實下來了，擺脫了人治。
到這個階段，華為的戰略規劃體系就基本上成熟了。華為在這次組織結構改革以后，從原來的產品方向靠高層拍腦袋，變為產品方向有組織承載了。因為有決策機構和流程保障，自從戰略和“ marketing ”體系建立了以后，華為的戰略基本上沒出現過致命性錯誤。很多人，包括華為的客戶，問任正非“華為的戰略是什么”，他們認為他作為最高層領導肯定要管戰略，但是任正非的回答出乎他們的意料，他說:“華為沒有戰略。如果有，華為的戰略就是活下去!”其實華為就是客戶需求驅動，客戶要什么他們做什么。華為在產品方向的演變上很靈活，產品在變但是魂沒丟，魂還是滿足客戶需求。在電子信息這個領域里，以前是固定電話通信，后來手機興起了，華為也從固網通信進入移動通信領域。以后大家都用計算機聯網了，華為就進入互聯網通信，其實也是連接。華為在這個領域不斷地往前走，從運營商市場到企 業市場，再到后來的大眾市場。華為先跟朗訊、愛立信競爭，然后跟思科、IBM 競爭，現在跟蘋果、三星競爭，未來可能會跟特斯拉競爭。華為發展到1000 億美元的銷售額，還要求每年的增長率達到20%左右，這是非常罕見的。在通信和IT 領域，一般在做到一定規模以后，能維持10%的增長就非常不錯了。IBM 的銷售額達到了 1000 億美元以后，基本上就在這個數字上下徘 徊，一直無法突破。思科在銷售額達到 400 億美元后，每年只增長 3% ~ 5%。惠普也基本上是拆、合、買，規模不增長了。因 為企業在一個業務領域到了一定的天花板后，該做的都做完了， 然后就只能被動地跟隨市場的自然增長。華為是唯一一家能做到 固定通信、移動通信、互聯網、手機“通吃”的企業。在戰略上講，這是非常具有挑戰性的事情，一是因為規模太大，二是因為 業務的形態、規律都不一樣，把不同的業務放在一家公司里并把它們管好是非常不容易的，企業的管理能力非常重要。
從整個戰略來看，華為好像很激進，一直往前走，實際上華為其實很保守，因為它一直有明確的邊界，一直在通信領域里創造價值。中國的市場機會很多，金融、房地產和很多其他業務領 域，都在跟隨中國的整體經濟高速增長，華為守住的這個領域， 是高技術投入的領域，華為抓住了這個點。一直以來，華為深耕 通信領域這個戰略在整個業務未來的方向上沒有走偏，雖然看起 來好像業務范圍不斷擴大，但是方向上沒有走偏，所以說華為很 有戰略的定力。《華為基本法》圈定了競爭領域，雖說后來又有微調，但在那時統一了思想以后，一直執行得非常好。
五、戰略規劃區域化
2005 年，華為把戰略規劃的職能擴展到了區域，從此華為的戰略規劃不僅僅是總部的工作了。在這之前，華為的戰略規劃有了流程和決策體系，但在戰略落地的過程中，是以總部決策為主的，即總部決策，區域執行。2005 年，華為的區域組織也開始做戰略規劃。最開始的設想是，提升區域戰略思考的能力。在授權 一線團隊參與戰略規劃的過程中，華為發現，因為一線團隊離客 戶最近，往往更能代表客戶的觀點。這個時候，華為的管理者意識到，只有區域深度參與的戰略制定才能真正把以客戶為中心的思想更好地體現出來。
離客戶最近的是活躍在一線的銷售部和市場部，他們在區域 中進行市場推廣，幾乎每天都跟客戶在一起，能敏銳地感覺到客 戶需求的變化。如果讓一線團隊參與戰略規劃，他們能夠代表客戶牽引公司不斷地往前走。對比很多公司采用的事業部制度，華為的選擇不太一樣。形象地說，華為的管理體系中有兩個“腦子”，一個是從上往下的，即產品線的戰略，另一個是從下往上 的，即地區部和代表處組成的區域單元的戰略，這個區域單元就是一個戰略單元，對收入和利潤負責，領導和協同區域中方方面 面的事情。
華為開始讓區域做戰略規劃以后，一線區域團隊對產品的反饋，在確定方向、驅動和糾偏中起了非常大的作用。有時候總部在做產品規劃時，雖然想得很好，但由于沒有深入到“戰場” 中，導致可能出現錯誤，或者戰略規劃部門的人，雖然原來是從 一線升上去的，但是在總部當領導時間長了，對一線的感覺不 那么準了，如果這個人還是憑以往的經驗做戰略規劃、方向規劃(可能市場已經變了，而他不知道)，也有可能出現錯誤。當他們 出現錯誤時，一線往往可以幫他們糾偏。在戰略規劃中，一線區 域團隊的權力不小，可以不聽總部的。一線區域團隊要參與戰略 規劃，還要向總部匯報，參與評審和評比。
從2005年開始，華為中離客戶近的團隊逐漸有了戰略規劃的權力，慢慢地就實現了客戶需求驅動戰略。高科技領域的技術 不斷變化，企業必須把決策中心放下去，讓組織中能夠感覺到市場和方向的人來決策，他們知道客戶的需求。2005 年以后，華 為開始讓區域做戰略規劃后，能夠不斷地滿足客戶需求，即使戰 略規劃的方向錯了，還可以拉回來，因為搭配的人力資源考核體 系、價值體系可以提供這個拉力。通信行業的很多公司，戰略管理體系很完善，管理水平也很高，而且過去一直很成功，但是當市場需求和環境變化時，它們就跟不上了。比如原來做手機的愛 立信、諾基亞，加拿大的北電網絡，都有完備的戰略管理體系，對未來市場的理解也都是對的，但是上下脫節，執行力不行。戰略規劃的問題，在很大程度上是執行出了問題。
戰略管理中，除戰略規劃外還包括戰略配套。華為的一線區域團隊對整個產品的收入和利潤負責，不歸總部管理。也就是說，每個作戰單元直接對公司負責，對最高層負責，而不是對產品線的總裁負責。一線區域團隊為了完成自己的銷售目標，完成 自己的任務，看到問題以后會把它揭露出來。這樣也確保了組織 充滿活力，對于華為來說，最重要的是基層、一線的活力。組織結構、權力體系和激勵體系保證了組織充滿活力，然后不斷地滿 足客戶的需求。
來源：《規則：用規則的確定性應對結果的不確定性》，機械工業出版社授權發布
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