數字營銷的成功實踐絕不僅僅是某個數字營銷人的行為，甚至也不是一個數字營銷團隊的行為，它應該更加深入地參與到企業的數字化轉型中來，定義戰略重點，銷售，企業戰略，傳播部門，運營部門更加密切地配合，才能發揮其更大的價值。
朋友拜托我為他自己的企業尋覓一位數字營銷人才，幫助他的企業在初創階段通過數字營銷拉動需求端的增長，從而促進業務增長，我說有點難，因為數字化營銷涵蓋很多方面，所以具體什么方向需明確。
許多人對數字營銷有著誤解，做一場直播，玩轉一個社交媒體絕對不是數字營銷，而只是數字營銷的一個做法。
數字營銷是涵蓋數字化營銷戰略，數字化媒體購買，內容營銷，營銷自動化，搜索營銷，大數據分析等多元素的集合，擁有一整套完整的自上而下從頂層設計到落地實施的解決方案，其中數字營銷的任何一個領域都可以說是一門學問，有著系統性的知識和運作體系。
現在很多大學都設置數字營銷這個學科，它也已經開始慢慢取代流行了許多年的傳統營銷管理學科，越來越多的大學將其作為一門系統性的學科進行研究和理論上的發展。
后來深入了解到這位朋友的需求其實是想找一位可以根據電商平臺用戶畫像，交易等數據進行分析，并且參與和產品人員的新產品開發工作，并在后期將產品導入市場并進行推廣的人員，基于此需求，朋友至少需要找兩位數字營銷人員，一位是數據分析領域的人才，另一位是熟知社交電商的操盤運營方式，懂直播電商，社交媒體運營的人員。
企業不能指望找到一位數字營銷的專家就可以徹底改變其營銷格局，帶動整個組織的轉型和業務的轉型。因為要做好數字營銷，本身是需要多方面協同的，靠一己之力，做好數字營銷的方方面面，大到戰略，小到執行，不太現實的事情。
這件事引發我諸多思考，隨著媒體，營銷玩法，用戶注意力的碎片化，渠道的去中心化，企業從事數字營銷需要更多專業人員，但多招人會引起組織成本的上升，隨之而來招致管理成本的上升，但要招到各個領域都精通的通才又不現實，一來這樣的人才極其稀缺，二來一人無法負擔所有工作量，人招不足無異于隔靴搔癢，無法按期交付項目，于是企業陷入兩難。
我認為，想要做好數字化營銷，除了團隊資源配備需要充足以外，更重要在于營銷的管理，而管理的關鍵點在于充分“協同”。今天我就來談談數字營銷的?“三個協同”。協同說到底是組織管理問題，戰略重點定義問題。
品牌和效果其實是兩件事情，營銷界之前就“品和效”展開過激烈的討論，品牌方如何做到品效合一，這個是悖論，品效不可能合一，為什么？因為品牌是長期主義，效果是短期主義，做品牌不可能一蹴而就，而效果生來就是為了立竿見影，其次做品牌和做效果的出發點就不一樣，既然目的不一樣，那么戰術，做法自然也就千差萬別，讓兩件完全從視角，目的，到手段都完全不一樣的事情結合在一起，做到“合一”，這個成功概率之渺茫可想而知。
但是市場專業人員在“品”和“效”上面又不能完全排斥，最理想的狀態是 “品效協同”。品牌和效果營銷的做法可以不一樣，但是在各自從事出于不同目的的任務時，充分達到協同就是一個區別于其它競爭對手的差異化競爭來源。
品效協同是否可以做到呢？對于品牌方來講，流量購買和獲取成本越來越高，用戶注意力碎片化，買家購買渠道選擇充足，運營成本在不斷上升，達到品效協同是新營銷時代必然的選擇。效果營銷不以犧牲品牌建設為代價，品牌建設的同時考慮效果轉化的重要性，而不是一味投入以獲取一些虛無的KPI指標成績。
品牌和效果營銷的預算如何分配是一個合理的比例，我認為大體上可以遵循2/8法則，8為品，2為效，當然具體什么比例比較合適要看很多方面的因素，主要考慮點是：
- 企業處于行業中的什么位置，領軍者還是跟隨者
- 企業所處行業屬于成長期，發展期，成熟期還是衰退期
- 企業自身的發展戰略和營銷目標，是利潤導向還是先做大規模
- 競爭對手對于品和效的投入程度
如果企業屬于行業領導者，且行業處于成熟期，那么8用于投入品，穩固品牌的定位，有了品牌的行業領導力，同時有產品和渠道的支撐，收入和利潤增長是必然結果，而無需投入額外的預算去獲得流量的增長。
市場和銷售的邊界在數字化時代變得越來越模糊，市場部在進行從傳統廣告，線下活動向數字化營銷的轉變，同樣的銷售工具，銷售手段也在進行數字化轉型。
傳統上認為市場部的職能是市場戰略的制定，營銷活動的開展和銷售物料的支持，所以側重于大局的規劃和前期通過市場手段獲客，而銷售部是深入一線市場進行客戶的開拓，關系的建立，渠道的開發和訂單服務等工作。
數字化時代讓市場和銷售職能邊界變得模糊，同時對市場和銷售協同提出了更高要求的核心在于“大數據”和“技術”。
因為數字化監測工具的出現，用戶行為在各個數字化渠道的落點部分變得可追蹤，市場部可以通過監測這些數據給銷售部帶來有價值的客戶數據分析，以前的調研通常都是通過定期的一些Focus Group或調研機構進行，這是一種好的手段，現在數據監測的實時性，用戶軌跡的真實性，全面性能夠更好地輔助銷售做出對客戶喜好，行為習慣，特點更準確的判斷，并且除了了解客戶本身以外，對產品的建議，從客戶端的反饋向產品研發部門進行信息的傳導，也能更快地響應客戶對產品不斷進行迭代和升級的需求。
在B2B場景下，同樣的因為從SQL銷售合格的銷售線索到Customer商機的轉化要歷時較長的時間，銷售的多次線下拜訪，訂單服務，金融方案等都還是由銷售得以實施和維護，所以這部分的客戶反饋需要由銷售提供，銷售也需要給市場部輸入及時的反饋，以便市場部分析客戶的全生命周期旅程及價值。
市場和銷售的協同需要信任，認識到彼此的價值，并在目標層面做到高度的統一。
數字化時代，組織之間的協作要求更加敏捷，機會的窗口期越來越短，每一個細分賽道給到的紅利大約是2-3年的時間，這就要求組織的合作方式向平等，扁平的方向發展，每一個細分領域都有一個專家型的人才，大家各施其職，為組織的KPI達成朝一個方向發力。
未來我比較看好專家型的人才和有橫向領導力的人才，專家型的人才決定了他在某個領域有自己獨特的價值，他首先能勝任自己領域范圍內的工作，而且更為重要的是對于他所在領域的動態發展，他有著自己的見解，不人云亦云，對于機會的到來能精準抓住機會，獲得機會帶來的紅利，促進他在其領域專業度的進一步提升和地位的穩固。
比如數據科學家，是這幾年興起的一個職能，很多企業開始招聘這方面的人才，他們首先能夠對于結合對業務場景的了解和營銷目標制定數據算法模型并落地，通過基于機器學習的數據模型對用戶分類制定維度，并通過算法對客戶對銷售的潛在貢獻，未來的生命周期價值，被轉化的可能性進行預判，同時對營銷活動的有效性做出預測，通過數據客觀有效地指導市場人員地行為。對于數據科學家這個職能同樣重要的不僅僅他的專業性，還有他的溝通能力，和業務市場銷售人員進行密切溝通，理解業務需求和場景，一起作戰的能力。
橫向領導力是數字化時代每一位職場人應該掌握的領導技能，由于組織的扁平化趨勢，每個領域的專家之間能夠更好地協作是組織和個人達到充分協同的必要條件，對于對方領域專業性的尊重和理解，擁有平等對話的基礎，良好的溝通能力是取得協同的關鍵。所以，做營銷的人員因為在平時的工作崗位中涉及到和各個部門的溝通工作，適當掌握些心理學領域的知識，學會與人打交道，提升溝通能力至關重要。
營銷的紅利根源于品牌所處行業本身的紅利，隨著品牌所處行業紅利的消失，隨之而來營銷行為ROI降低，營銷成本升高等各種困擾，這時候，組織問題，戰略問題等一系列隱性問題就會顯現出來。
數字營銷的成功實踐絕不僅僅是某個數字營銷人的行為，甚至也不是一個數字營銷團隊的行為，它應該更加深入地參與到企業的數字化轉型中來，定義戰略重點，銷售，企業戰略，傳播部門，運營部門更加密切地配合，才能發揮其更大的價值。
文章來源：Jade大話數字營銷
作者：朱晶裕
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