戰略，戰術都出自軍事用語。戰略的英文單詞“strategy”源于希臘語“strategos”，意指將領、將兵術。在中國，戰略一詞同樣歷史久遠，西晉時期司馬彪著《戰略》，這是最早使用戰略的專著。
不管中西方，戰略都與軍事相關。而軍事嘛，說到底戰略的目標只有一個，那就是打敗對手。
定位論創始人特勞特就認為，營銷就是一場戰爭。為此他還專門寫過一本書《商戰》（也譯作《營銷戰》）。強調市場營銷的本質不是為客戶服務，而是算計、包圍并戰勝競爭對手。
不過1970年代提出的定位論，雖然強調從競爭、品類出發，但它本質是用戶心智管理的一種手段，主要停留在了具體的戰術層面（偏重傳播）。
所以1980年代，邁克·波特提出了競爭戰略，試圖在思想的層面指導企業的具體戰術和行為。波特一口氣出了三本書：《競爭戰略》《競爭優勢》《國家競爭優勢》，奠定了競爭戰略之父的地位。
既然戰略的目標就是打敗對手，那怎么才能打敗對手呢？
首先，你得知道競爭對手是誰。
邁克·波特拿出了五力模型，描述一個企業在市場上遇到的五種競爭力：
1、現有競爭對手
2、潛在進入者，比如前不久，美團要搞打車，滴滴要搞外賣；
3、替代者，跟你的產品性質不同，但功能相似。對于酒店業來說，Airbnb就是替代品。對于相機來說，手機就是替代品。
4、供應商，你的上游。如對于手機、電腦來說，搞芯片的高通、英特爾這就是上游，如果你的核心技術掌握在上游手中，那你就沒有什么議價能力了（參考最近的新聞熱點）。
5、購買者，你的下游。店大欺客，客大欺店，自古使然。
那知道了對手以后，怎么打敗他們呢？
波特說了，有三種辦法：
首先，我比你便宜。
就算你的產品跟我的一模一樣，但是你賣10塊，我賣9塊，我就是能贏你。
總成本領先，這是第一種基本戰略。聽起來沒什么技術含量，但要做到這一點需要企業有規模經濟支撐，有持續的資本投入和融資能力；產品要標準化，易于制造；有高超的成本管理、供應鏈管理水平；還有低成本的分銷系統。
其實很不容易。
其次，提供差異化價值，我和你不一樣。
如果同類產品很同質化，大家都一個樣，那我就通過個性化價值、增值型服務來創造差異，實現盈利。
像火鍋業，海底撈通過服務創造了差異化。
我們知道中國的電視機行業，那是通過慘烈的價格戰實現了行業進步，彩電在全國家庭的普及。但也殺死了一大片對手，最后只剩下幾家企業。
價格戰吧，殺敵一千，自損八百。于是大家都盡量向消費者提供更高價值，你做量子點電視，我就做OLED屏幕。
要創造差異化價值，需要企業具備強大的營銷能力、創造性的企業文化，基礎研究的能力等。
最后，聚焦細分市場。
我承認我在總體戰場上打不過你，但我在局部戰場打敗你。
比如現在電視機業，海信、康佳、創維、TCL是巨頭，那小米怎么做電視呢？
開辟新戰場，做年輕人的第一臺電視，打造互聯網電視這個新品類。
我重點不再關注電視機的顯像技術，而是關注播放內容。
這就是邁克波特提出的競爭戰略，的三大基本戰略。
它的核心是差異化。
因為你聚焦細分市場時，也只有兩種選擇：要么成本領先，要么差異化。而成本領先其實就是一種差異化。
時至今日，競爭戰略對企業依然具備很強的戰略指導意義。但它始終面臨一個尷尬的問題：
是不是打敗了競爭對手，市場就歸我了？
當諾基亞在手機業領導地位不可撼動時，卻發現消費者開始投向智能手機了。
當柯達戰勝其他所有膠片公司時，卻發現消費者已經改用數碼了。
所以在2005年，W·錢·金&勒妮·莫博涅提出藍海戰略。
他們建議企業不要只盯著打敗競爭對手，而是要為消費者創造價值。
不要只是在現有市場結構下做定位選擇，而是要改變市場結構。
要從競爭激烈、利潤率低、增長缺乏想象力的紅海，走向開創全新的藍海。
如何開創藍海呢？
首先，你要搞清楚一個基本概念：價值鏈。
一個產品，向用戶提供的價值通常是一個組合式鏈條，而不是單一的。
比如說，一間酒店為你提供的價值鏈包括：價格、地段、裝修、配套設施（比如健身房、游泳池等）、房間設施（電視、電腦、馬桶、衣柜）、房間服務、衛生狀況、洗護用品、床墊枕頭品質、隔音效果……
傳統紅海企業的價值鏈分布，是均勢的。
五星級酒店，為你提供的各項價值都是五星級的，當然價格也是五星級的。
二星級酒店，為你提供的各項價值都是二星級的，當然價值也是二星級的。
如果你要打造一個新的酒店品牌，你要么進入五星級酒店品類競爭，要么進入三星二星級酒店品類競爭，都是紅海。
如果你想開創一片酒店業的藍海，核心是審視價值鏈，實現價值重組。
在酒店的整個價值鏈條上，放大某些價值，放棄另外一些價值。
比如針對出差黨，經常半夜才到酒店，第二天一早就退房去干活了，其實他們根本不在意酒店裝修、配套設施，他們只想睡個好覺。
那么，我為這群消費者打造一間最佳睡眠價值酒店，在床墊選擇、枕頭品質、隔音效果、甚至房間的溫度濕度上做到頂級。
當然這會增加我的成本，推高房費。那我就要在其他價值上選擇偷工減料，把成本省下來，比如電視，不提供了。地段，偏遠一點。裝修，挑最簡單的。反正消費者不在意。
那么這種價值鏈重組，就實現了酒店價值的創新和突破，跳出了常規酒店競爭的套路，這時候你就可以說，我開創了一片藍海。
再比如我瞄準年輕人，為用戶打造最佳娛樂價值酒店。
酷炫的裝修，房間內豐富的娛樂設備，網絡服務，娛樂方面的價值增加了。
年輕人不怎么在乎的東西，就一律從簡，比如洗護用品、床墊枕頭都是最普通的基本款。
這又是一個新的藍海。
再比如我為用戶打造最佳衛生價值酒店，所有的酒店里面我最干凈。
床單被套每天換，阿姨隨時打掃，人力成本高了。那就把其他方面的成本減下來。
這也是一個新的藍海。
簡單的來講，藍海戰略就是對原來的價值鏈進行加減乘除。
增加哪些價值、減少哪些價值、翻倍放大哪些價值、完全放棄哪些價值，從而創造一個新的價值鏈出來。
把錢花在顧客最關心的地方，顧客不怎么在意的地方就砍掉，或者只做個基本款。
這種價值的創新，肯定會帶來成本的重組，這就意味著對產品的重新設計。
它幫助你從同質化產品之中脫穎而出，與競爭對手實現區隔，你沒有了常規的同質的對手，于是你開創了藍海。
其實，這又回到了競爭戰略的差異化對不對？
比如前文提到的互聯網電視，放棄同質化的屏顯價值競爭，放大內容價值。
你可以說它是聚焦，也可以說它開創了藍海。
藍海戰略，其實就是對競爭戰略的修正與補充。它實質上是一種價值創新戰略，如何通過創造差異化用戶價值，跳脫出常規的同質微利競爭。
競爭戰略是宏觀，藍海戰略是微觀。
但是為了理論傳播的需要，使理論更易蠱惑人心。它選擇站在競爭戰略的反面，將自己包裝成藍海，將競爭戰略定位成紅海。
事實上，競爭戰略的提出就是為了彌補科特勒營銷管理的不足——做企業不能只盯著消費者需求，因為能滿足消費者需求的不止你一家，你得打敗競爭對手才行。
藍海戰略，則又提醒競爭戰略的不足——不能只盯著打敗對手，要看你為用戶創造什么樣的價值，這才是長久生存之道。
各種戰略理論一直在創造差異化競爭優勢和創造用戶價值之間做折返跑。你推重競爭優勢，我就強調用戶價值。你強調用戶價值，我就大談競爭優勢。
但說到底，戰略還是競爭、用戶、產品三個維度的考量。如何在為用戶創造價值和與競爭對手形成差異化之間找到平衡，并據此打造自己的產品，及相配套的運營模式和團隊構成。
回到我們文章的一開始，在中國古代，戰略的戰是戰爭，而略的含義則略顯復雜：
一為治理，《博雅》：略，治也。《說文》：略，經略土地。
二為掠奪，《左傳》：晉侯治兵于稷，以略狄土。《注》：略，取也。《淮南子》：攻城略地，莫不降下。
三為要點、簡明，《莊子》：我為汝言大略。《史通》：加一字太詳，減一字太略。《注》：略，約要也。
這三點，就是我理解的戰略的核心：
一是創造競爭優勢，打敗對手，攻城略地。
二是管好自己的地盤，持續為用戶創造價值。
最后，戰略要簡明聚焦，抓住要點，所有的戰術圍繞這一戰略展開。
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