當然，企業也無需太過糾結，因為大家都還在摸著石頭過河的階段。這就有點像印第安人撿起火槍的時候，雖然不知道怎么使用，但是對他的戰斗力已經是一個很好的提升。所以如何進行數字化轉型還是需要大家一起探索共同交流，才能更好地提升整體的行業認知。
比如說媒體環境，以前只需要拿一個排期表去勾選幾個點位，按時按需投放即可。而現在是內容為王的時代，對內容要求的變化導致企業要么帶著好的內容去找媒體進行投放，要么去和媒體平臺談判爭取到一些創意的內容。另外，字節跳動、小紅書等新興媒體平臺正在推著媒體行業向前走，他們新的廣告產品和新的數據，都在給整個行業樹立新的標準。
而對于消費者，我們可以看到當90后成為消費主力的時候，無論是企業還是Agency，都會覺得理解當前的消費者變得比之前難了很多，因為他們跟我們這一代人不一樣。對于我們這代人，當性別、年齡、收入情況、受教育情況、婚姻情況都確定了，那么企業就基本能了解消費者的偏好。但90后完全不是這樣的，同一個城市同樣職業的一群人，他們的思維方式卻是千差萬別的。現在消費者的購買決策可能會受性價比、成分、朋友推薦、代言人等各方面原因影響，碎片化和復雜的購買因素，就導致企業無法再像以前一樣簡單地為消費者打個標簽，有些企業甚至還對消費者的行為和心理圖譜進行分析，才能了解消費者平常關注什么內容和真正的興趣點。
所有的變革都催生了一些新的技術，幾年前大家覺得千人千面營銷、客戶精準畫像、SCRM等技術非常超前，甚至是不知道CDP是什么，但是現在這些技術對企業來說就是非常實用且需要抓緊落地的項目。
這兩點是現在數字化轉型里最核心的技術方向，對應的就是營銷自動化和數據/策略中臺。在我做了很多的咨詢項目之后，總結發現技術不是最大的壁壘，人才是，因為當今市場上martech產品層出不窮，企業其實有非常大的采購空間。而現在甲方企業在招聘市場人員的時候都會要求了解martech技術，甚至還會設置CMTO（chief marketing technology officer）這樣的職位。
Brands Team自己負責每一個campaign的成敗。media team負責由CC/IHQ給到的media strategy，去找media agency一起爭取到最合理的媒介資源。
這種架構的好處在于，企業最強的人被保護起來了，他們不會996或者007，他們的工作時間和工作強度都是要有保證的，因為之前這些人分在各個team里面時，他們的離職率是不低的，因為他們是最有經驗和實力最強的，這些人才的流失和他帶走的經驗、學識，對于企業來說是非常大的損失。
我們發現其實在很多的企業架構中，因為BTL和ISB沒有辦法跟branding team直接溝通，他們的數據沒辦法給Command Center，這其實是很浪費的。因為BTL agency線下營銷的agency，其實手里拿著很多含金量非常高的數據。很多時候如果企業只把它作為一個線下活動的執行，或者是一個campaign的收口的話，是很大的浪費。
而淘寶的和京東的ISV手里有中國最完整的和最powerful的數據，在data bank和策略中心里面，實際上我們也見到很多的 agency會利用數據去幫品牌做新產品研發和選下一季的新產品。
但是我想說的是，并不是企業的agency體系一定要保持這樣，而是說企業內部調整成這樣之后，agency體系可以非常靈活，因為核心數據在企業手里。那么對應的，企業也就不會再擔心因為某個崗位的人離職了，對應的數據就沒了，也就不再懼怕人員的流動。所以我認為數字化轉型并不是一個以技術為最核心的事情，而是以人為最核心的東西，人調整好了之后，企業可以非常靈活地去應對市場的變動，甚至是面對今年來勢洶洶的疫情，也會有一定的抗風險能力。
一專的意思是現在的marketing范圍越來越大，marketer很難變成一個通才，反而應該選定一個marketing領域，然后往下深鉆，然后把它變成你的核心競爭力。可以看到，在KOL、up主或者網紅里面有太多的專才了，所以如果marketer沒有在某個方面專的話，很難去跟他們在同一個level對話。
而創意/內容確實是需要一些天賦的。現在更多的品牌已經意識到說我現在不需要從消費者出發，而是要講自己的故事才能有差異點。之前是所有人走進同一個誤區，就是很多同一個品類的品牌盯著同一批數據在想自己的big idea，最后出來創意一定是一樣的。所以說，一個大牛真的對某個東西有感覺的話，那就是神來之筆，是沒法從數據里想出來的，有很多年輕人是有潛力成為這種人的。
第四點：跑。是因為很多的市場部的工作和agency工作內容是被技術和大平臺替代了，未來必然有一些工作崗位在接下來會慢慢消失掉。所以大家應該要先找清楚自己的定位，然后是自己到了什么level才有可能不被新的技術和其它供應商替代掉。提這一點是希望所有的marketer要有意識去規劃自己的未來。
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