阿里、螞蟻、華為三大企業開源領袖：如何在企業內部建設開源文化？

堵俊平：我非常認同揚清的觀點，做開源很重要的一點是要形成社區文化。基礎軟件發展到今天，并不是一家企業就能搞定所有的領域，不同公司有不同的基因、場景，大家需要協同一起來。所以某種程度來說代碼開源容易，但是協同很難，而要形成協同就需要一整套機制配合，比如說社區行為準則、對開放透明原則的追求等等，沒有這些作為一個大的背景，大家很難協同，尤其不同公司的人很難走到一起。

從另一個方面來看，我們在追求企業開源戰略的時候，開源文化同時也會走入到企業文化當中，促進新的效能改進以及優化。比如說開源文化強調的是長期的發展，而不是短期的代碼或利益；還有“Talk is cheap,show me the code”，不要講太多，要實干，把實踐的東西拿出來。這些理念也慢慢走進了 IT 研發企業，改變了企業原本的文化，讓大家更加貼近當前主流的全球浪潮。

InfoQ：既然開源文化對企業如此重要，那到底應該怎么去做？我們可以看一看開源做得比較好的企業的實踐經驗。我首先把問題拋給揚清老師，揚清老師之前在硅谷工作過好些年，您自己也開源過 Caffe 這個 AI 框架，能否跟我們聊聊您觀察到的硅谷公司和阿里分別是如何去培養內部員工的開源意識的？

賈揚清：我們經常有的時候吐槽說國外開源做的好，國內開源做的不好，好像是人不行一樣。我覺得有一句話說的特別好：“這個世界上沒有笨蛋，只有沒有定好的優先級。”我想從技術和人這兩個角度來講我觀察到的區別。

從技術的視角來看，開源之后到底是見光死還是能跟社區玩起來，背后有很多技術因素在影響。如果我們只是簡單搭一個腳手架，沒有標準的測試、文檔，這種情況說實話很難協同。在公司里面本身有一個很現實的問題，公司里的人來來去去的，天然就需要有標準化的測試、文檔體系。因此像硅谷在開源方面做的比較好的公司，就會從技術層面構建起標準化的開發、測試、部署、上線、文檔這一系列流程，使得大家在想合作的時候能更容易。

第二可以從人的角度來講，如果企業單純地只看業務效果，那很多時候工程師就很難有時間去做開源，這個時候在企業里面就需要一些政策引導。比如說在阿里，阿里有一個開源委員會，跟其他的業務是平行的部門，這個開源委員會專門負責拉通整個開源政策和方法論，通過這樣 Top down 的模式可以讓大家更多看到企業對于開源的重視程度。

通過技術和人的協同驅動，國內公司逐漸也可以做到跟硅谷公司一樣或者更好的開源文化。

InfoQ：我來總結一下，揚清老師提到一方面要通過標準化的協作流程，讓大家更容易協作，另一方面在政策或者戰略甚至組織上做一些傾斜，鼓勵大家更好地參與開源。何征宇老師是谷歌 gVisor 的作者，來螞蟻之前也在硅谷工作了挺長時間，下個面請您跟我們聊聊，您觀察到的硅谷公司又是怎么去培養員工開源文化和開源意識的？有沒有不同的思路？

何征宇：有不同，但是也沒有那么不同。我以前因為一直在美國，第一次知道螞蟻并不是因為支付寶，而是因為螞蟻開源的前端項目 Ant Design，因為這個項目才知道支付寶、螞蟻到底是干嘛的。螞蟻一直以來都有開源的基因和文化，我到了螞蟻以后感觸最深的是，在這里能見到類似在硅谷看見的一群熱愛開源并且愿意投身開源的工程師，他們真的非常愿意跟行業或者社會分享代碼。

我們在螞蟻內部發現，大家都有非常多的開源訴求，先不說在外部開源，內部就有很多訴求，所以我們也在做一些內源社區，建設更多標準化流程。一個項目從企業開源出來之后只管生不管養的現象越來越少。另外我們也鼓勵內部工程師，不管在業務代碼還是基礎設施的代碼上面，更多用代碼交流，開源文化本質上是工程師文化的一部分，對科技企業的文化是很好的引領和補充。

InfoQ：下面有請堵老師，堵老師目前在華為負責華為云與計算開源業務，之前在騰訊的時候也負責過開源相關的工作，請您跟我們說說騰訊和華為分別又是怎么去培養員工的開源文化和開源意識的？

堵俊平：因為離開騰訊的時間比較久了，我就簡單地分享兩個點。第一個就是騰訊比較早就成立了開源辦公室，同時還有一個虛擬組織叫開源聯盟，這種虛實結合的組織可以比較有效地進行開源文化的推廣。第二個，騰訊大概兩三年前開始做開源協同，是自上向下推進的，公司內部做了很多關于價值觀的討論，我覺得是一個值得借鑒的事情。

關于華為的開源文化建設也有很多東西可以講。第一，華為在中國公司當中是很早就有貢獻上游意識的企業，我十幾年前加入 Apache 基金會的時候就跟華為工程師打過交道，華為在貢獻數量上一直都名列前茅。有一批深刻理解認同并且尊崇開源文化的工程師，是企業做好開源的基礎條件。

第二，華為比較有特色的一點是我們有 OSDT 團隊，是負責開源開發與發展的團隊，介于業務和開源中間。我們經常調侃說業務跟開源兩條線感覺很像跳探戈，不能靠得太近，也不能太遠。所以 OSDT 這樣的團隊正好處在開源跟業務中間，由同時擁有大量研發經驗、開源社區經驗和布道經驗的工程師組成的團隊，就能更好地支撐整個開源戰略。

InfoQ：非常感謝三位老師的分享，幫我們了解到了不同公司內部建設開源文化的不同思路。這里面可能涵蓋了實打實的物質鼓勵、經驗交流平臺的搭建，還有一些流程機制上的保障，包括居中團隊的建設，這些都是不同企業在建設開源文化方面比較好的做法。我們還有一點時間，我增加一個小問題。大家認為現在企業推動開源文化建設最大的挑戰是什么？

賈揚清：最大的挑戰我覺得可能是從歷史到將來的中間過程，因為說實話企業內部的代碼很多，怎么樣逐漸地走完整個工程升級的過程。我們都知道目標在哪里，主要問題是怎么樣找到合理的路徑走過去。

何征宇：我覺得還是要有一個更加廣泛的相信，開源其實某種意義上來講相當于長期主義或者對長期價值的堅守，這是需要信仰的，所以我覺得開源是文化、是精神，更是信仰。

堵俊平：開源一定要有信仰，因為過程中必然會遇到各種各樣的困難。

InfoQ：正如三位老師所說，開源是一個需要長期去做的事情，并不是一蹴而就的，其中開源文化又是企業做好開源非常重要的基礎，可以說如果沒有開源文化的支撐，企業所謂的擁抱開源就只是一句空話而已。