華為從誕生的那一天起就精心培育自己的企業文化，并不斷地總結提升，使華為的企業文化成為華為凝聚力的源泉。
任總給《基本法》加入“文化”命題
在《基本法》第七稿討論中，任總親筆加入了“文化”命題，任總講：“目的是讓后代記住我們是一無所有的。只有靠知識、靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。”關于文化，《基本法》是這樣描述的：
資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依據的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持精神文明促進物質文明的方針。
這里的文化不僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”
從 這里也可看出，在華為最初的概念里，文化是除資源之外的經營管理要素，這脫離了狹隘的現在的企業文化的描述與微觀范疇。
所以，不從專門的職能來講文化，不只從意識形態、理念上探討文化，使華為的文化建設更廣闊，更久遠，更接近企業經營管理實際。這應也是當下企業建設企業文化可參考的。
從心開始，避免山頭、主義林立
任正非曾經專門提到過找中國人民大學彭劍鋒等六位教授合作撰寫《華為基本法》的緣由：公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”…幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化。
任正非為什么請人大教授來指導企業的工作，除開當時的中國管理咨詢實際情況外，可能還有一些要從理念、研究層面入手的原因。思想主義太多，一個企業的各路諸侯都想彰顯自己，斗爭不可避免之外，執行也莫衷一是或者就干脆沒人干了。統一思想，實事求是，是我黨的方針也成了華為當時最重要的思想建設與干部建設 的重要任務。
并且當時彭劍鋒是研究人力資源的。是否就是要從人從心上立足，來突破企業發展瓶頸呢。或許我們已經從后來的任正非所說的：我什么都不會，就是一桶漿糊，將十幾萬人粘在一起，這句話中找到了答案。
當時，避免山頭主義林立，就是人心要取得突破。這也是后來彭劍鋒教授多次提及任正非是人性大師的原因。人性大師，首先是人心的凝聚。
我們有些企業傾向于從營銷、銷售策劃層面出發 ，找第三方合作。覺得什么戰略、管理等假大空。其實，一句話就說明白了再好的策略都需要人去做去實現的。
價值觀第一
有人講企業文化就是愿景、使命，在愿景、使命上的一些說詞宏大，比較能體現企業主的氣魄、膽量與想法，因而多被鼓吹，并在內外多場景中容易被 領導拿出來 訓話與鼓舞士氣。
而華為，比較少講愿景、使命，即使講戰略，也多是任正非的“活下去”這樣的極通俗甚至有點卑微的語言（最新的管道戰略，相信也不是太多人知道）。華為只是在多講價值觀。
當然，最近幾年移動互聯網蓬勃發展，新經濟崛起，一些企業由于價值觀被普眾質疑，因而提及企業文化中份量最重的價值觀的企業多了起來。
其實，企業文化，從微觀上來講，就主要是價值觀、愿景、使命等等。
為什么華為以價值觀為先？
因為價值觀是是非標準，是行為準則。如果沒有價值觀或好的價值觀，愿景與使命，是否可能會違背正確的必須的是非標準、行為準則呢？現實證明，這種情況并不少。
當時華為的七條核心價值觀，是愿景實現的基礎，是使命成功實現的保障。
企業的文化建設，如果只遙想到愿景沒有價值觀作底，企業就如同大海中的航船即使前景無比寬闊但可能沒有舵，始終到不了目標。
人力資源增長大于財務資本增長。人的重要性
華為公司二十幾年前就提出，人力資本的增值大于財務資本的增值 ，這種提法與境界，在中國是史無前例的。
而更重要的是，華為公司并不只是喊口號，2019年，華為201萬招聘優質畢業生已經讓人津津樂道，而按照華為的計劃，華為還要按此規格，在全球招募更多的天才。
可以說，我們可以從任何一個角度、一個細節來檢驗華為企業文化中對人的尊重，對奮斗者的認同。
以客戶為中心的實際企業經營管理綱領
《以客戶為中心》，不只是華為公司企業文化中的核心價值觀，現在也是華為公司的高管培訓書籍，共有376頁，講的都是相關內容。我們可以摘錄下該書的第一部分，可初窺下以客戶為中心在華為公司以此作為經營管理綱領的重要觀點：
一、為客戶服務是華為存在的唯一理由
1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益
1.1.1 天底下給華為錢的只有客戶
1.1.2 要以宗教般的虔誠對待客戶
1.2.客戶永遠是華為之魂
1.2.1 客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在
1.2.2 要警惕企業強大后變成以自我為中心
1.3.客戶需求是華為發展的原動力
1.3.1 公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求
1.3.2 面向客戶是基礎，面向未來是方向
1.4.以服務定隊伍建設的宗旨
1.4.1 服務的意識應該貫穿于公司生命的始終
1.4.2 以客戶為中心，反對以長官為中心
1.5.以客戶為中心，以生存為底線
1.5.1 以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功
1.5.2 華為的最低綱領是活下去
1.5.3 公司的最終目標是商業成功
不是對外的宣傳，而是對內的提升
在華為公司，企業文化的建設是對內的，不是對外的宣傳之物。不少企業看似是對內加強管理的，其實是對外宣傳有個內容憑借！
所以，我們看到，華為的企業文化內容，真的是沒有華麗的詞藻，對仗的格式，教科書式規整與無懈可擊的文字，而是真正促進了對華為三十年有效的一套文本。真正實現了對企業經營管理的深入性、有用性。
舉一個例子：
華仔曾是全國高考的狀元，研究生畢業后被招到華為，憑其才智和努力很快成為一個重要項目的經理。由于出國潮的誘惑以及國際大公司的許諾，華仔一年后辭職離開了華為，去了美國。又過了一年后，任正非收到華仔的來信，問：能否再回華為?回答是：歡迎，但必須重新從基層做起。
華仔放棄在美國豐厚的待遇，又回到華為，卻成為他從前部下的按一下。為什么他還愿意回來與做下去？他說：“雖然華為的收入趕不上國外，但在那里我找不到工作的感覺和成就的氛圍，在華為工作很榮幸，是一種緣分。”
這件事說明了華為穩定隊伍、吸引人才的原因。任正非在回答“863”專家的提問時也說過：“一個企業靠錢是吸引不了人的，錢的欲望總是無法填滿的；真正建造企業要靠企業文化。”
不只是老板文化
企業文化不少情況下確實呈現的是“老板文化”，但老板不是用來讓員工抬轎子的而是統一企業發展本身最需要的哲學、管理文化、思想等等。
一直流傳著企業文化就是老板文化的說法。這說法對不對，仁者見仁智者見智，我們這里也不討論。
一些老板為把企業文化變成約束員工思想的一種重要手段，將自己的想法全盤加入到企業文化中，可是有些想法脫離實際，或者變成歌功頌德老板的方式，結束并不能指導行動，只能掛在墻上。
而《華為基本法》，看到的不是個人目的的痕跡而全是企業發展應有的表達。只有符合企業發展規律的內容，才可能 幾十年不過時，并且愈發顯現出其價值。
如以客戶為中心、人力資源、股權激勵制度等等，都不是以個人為標榜的內容。是可讓企業長青而不是讓自己的個人形象長青的表達。
任正非作為華為創始人，現在雖然還有著非常濃厚的個人痕跡但其只有百分之一點多的股權，其實華為已經是非常明確的員工 的公司，大家的公司，任正非個人痕跡再濃那也是在為大家出力，而非為自己。
所以，一個企業的文化精髓，是否還包括：老板，其實就是在成就大家？
用之于行動
企業文化是用于切切實實去行動的，而不是用來高調宣揚的。
《華為基本法》是企業經營管理大綱，不是華為管理思想集錦，是行動指南。
華為的企業文化建設，并沒有像現在不少企業建設企業文化那樣，搞漂亮的口號、設計整套VI這些當作重點，或者唯一目標，而甚至是在春節時間要學習，或者避開別的一切重要事情甚至打擾而需要進行研討，還要寫總結感悟的內容。
任正非說過，華為的文化建設是要杜絕員工的工作作布朗運動，也就是說明理念要指導或糾偏行動，是行動之指南與對照參考的內容。
上下融通對接
企業文化要上能接戰略、下能接制度，能統一思想，能用來行動。
在制定華為基本法之前，任正非曾經希望公司內部能夠達成如上的思想統一的目標，行政部門最后將一大堆的原來的相關文件，進行了整理。但這并不是任正非想要的。他想要的，就是最后出臺的《華為基本法》，也就是能夠上打通企業經營管理思想，中能貫通戰略、下能指導規章制度的升級，能夠像香港基本法一樣，有此一文件，就能夠指導香港幾十年發展的那么一部企業綱領。
現在，不少的華為研究者，將其它職能、板塊內容也往華為企業文化中裝，如人力資源、領導力、績效與激勵等方面的成果也往里裝就是這個原因。
企業是一個有機體，從此也可見企業總會有那么一個綱領能夠指引企業發展。
溯源企業存在的本質
以客戶為中心，還是要回歸到企業存在的本質。《華為基本法》解答了企業存在的最根本與唯一理由：以客戶為中心。
有了這個作為基本法的核心內容，那么一切圍繞這個來表達企業的愿景、使命、企業精神、宗旨，就都是實的，一切都不再是理論，而確實是具體管理內在以及可執行內容。。
見過一些企業，一開始就是百億千億級企業愿景、世界人民都得益、促進人類發展的使命等等充斥在企業文化內容當中，產品與服務能力卻一般，還經營不善，人浮于事等等，只想著企業做大并購，甚至割同行或消費者的韭菜。
這兩者之間，確實是個很好的對照。
抱負、情懷
關于華為的企業文化，華為人曾總結出如下幾大特點：
1、宏偉抱負的牽引
2、為祖國、民族和為個人的雙利益驅動
3、實事求是的科學
4、艱苦奮斗的工作
5、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的協調、合作
6、相互尊重、平等溝通、權威管理的管理
《華為基本法》的很多條反映了這些特點。比如，第一條“追求”，華為要“成為世界級領先企業”。
舉個例子：1996年9月就日本右翼組織頻頻登上釣魚島制造事端的事件，華為召開了員工座談會，任正非在“當代青年怎樣愛國”的講話中，充分闡述了華為人的愛國觀：真正的愛國就是把國家建設好。華為從國外公司奪過至少10％—15％的國內市場，再爭奪一點海外市場，每打贏一仗，就會給父老鄉親多一碗飯，也可能多捐一點錢給希望工程，讓更多的孩子多讀一點書。
華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。”任總反復宣傳這一理念。在三十多年前的1998年，華為公司制定了要在短期內將接入網產品達到世界級領先水平的計劃。
任正非同《華為基本法》的主筆之一黃衛偉教授談到：“只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是。實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助姐妹，對親人負責。在此基礎上關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人。提高自己的修養，只有有良好的個人修養，才會關心祖國的前途。為國家，也為自己與親人，這是兩部發動機，我們要讓它們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為國家。”
華為企業文化就是這樣一個建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化。
從上看來，華為的企業文化，可能已經遠超現在的企業文化建設：核心層、理念層執行層等等，以及用VI來最終呈現的表象。華為的企業文化建設，有著中國企業文化vyfm的標桿意義 。
原創作者譚長春，可樂-華為-茅臺價值輸出者。
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