什么是熵？
熵并不是在最近一些熱門文章中才出現的概念。管理學大師彼得·德魯克說：“管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。”
熵代表了一個系統的混亂程度，或者說是無序程度-系統越無序，熵值就越大；系統越有序，熵值就越小，這就是“熵增”的過程。
這個規律包括我們所有生命和非生命的演化規律，生命里又包含著個人和群體的演化規律。
非生命：物質總向著熵增演化，屋子不收拾會亂，耳機線會凌亂，熱水會變涼，太陽會燃燒衰變……直至——熱寂。
生命與個人：自律比懶散痛苦，放棄比堅持輕松，變壞比變好容易。
少部分意志堅定的人才能做到自我管理，絕大多數人都作息不規律，飲食不規律，學習不規律。
生命與群體：大公司的組織架構會變臃腫，員工會變官僚化，整體效率和創新能力也會下降；封閉國家會被世界淘汰。
這些所有的現象都可以用熵增定律來解釋。
01、熵增和企業的關系是什么？
上面我們提到，在熵值不斷增加之下，任何商業組織隨著時間的推移，一定會變得渙散化、官僚化、失效化，并最終走向消亡。 在第二曲線里邊，有兩個思維模型——價值網和組織心智。任何一個企業、任何一個組織都會處于某個生存結構當中，如市場環境、技術水平、競爭對手等等，我們把這個外在的生存結構命名為價值網絡。為了生存下去，你會形成一個心智模式，我們稱之為組織心智。
“熵增”是不可逆的，對抗熵增是企業管理者們矢志不渝的挑戰和追求。這樣一種長期的無盡對抗對于每個管理者和企業成員來說都一種心理煎熬和挑戰，不論企業處于初創、發展、轉型、變革的哪個階段，管理者都需要在每次應對困境的時候調動出更加積極樂觀的那個強大的自我，戰勝難題，戰勝自我，引導團隊積極進取。
由此可見，領導力作為企業內在的“心理資本”，不論前景黯淡還是風口浪尖，都是對抗熵增的一把利器。而如何把這樣的內在競爭優勢轉化為一種積極發展的常態，也是現代管理學關注的問題。
02、企業如何對抗熵增？
熵，就像是一個魔咒，它不僅預示了宇宙終將歸于熱寂，生命終將消失。它還左右著國家和企業的發展規律，讓組織變得臃腫，缺乏效率和創新；左右著個人的方方面面，讓我們安于懶散、難以堅持...
上百年以來，無數科學家都在思考如何克服熵增。幸運的是，科學家們發現，有一類系統是熵增的特例——生命系統。生命是個開放系統，它可以把它的熵，排除到外邊去，同時換取一些能量繼續輸入進來。
舉例來講，我們在呼吸間把二氧化碳作為熵排出去。當二氧化碳遇到綠色的葉子，再加上陽光，會變成氧氣，我們又吸進來。
圖：生命系統循環過程示意圖
從這里我們可以看出，系統是有不同層級的。對你而言已經不能繼續做功的熵，對于另外的系統卻是可以輸入的能量。 所以，用熵來交換可用的能量，是企業和生命得以從簡單到復雜、逆天道而行最大的秘密。
所以薛定諤說，生命是以負熵為生。大的封閉系統是熵增的，但其中某些局部系統，可以把用不了的熵耗散出去，換得新的能量進來，達到更大的結構。我們將之稱為耗散結構。耗散結構是對抗熵增定律的一大利器。
耗散結構的特征有三點：
第一，努力保證能量供給；
第二，它是開放系統；
第三，整個過程是自組織且更智能。
這三點正好是企業的進化要件。
01、主動投入能量做功，保證能量供給
許多公司在創業初期非常努力，每天花大量的精力進行各種戰略和組織的進化。但是隨著企業的做大和成熟，員工就會慢慢懈怠下來，組織會變得臃腫，制度會腐舊脫節。
所以，作為leader你要努力保證企業的活力。比如采取扁平化的結構，讓團隊各自為戰，回歸創業初期時的熱情。
記住，舒適圈是熵增定律的第一張王牌，任何時候你都不能松懈。一旦你減少了能量的投入，企業的熵增就會立馬回來。
02、開 放 系 統
系統把無用的熵排出去，然后吸收新的可用物質、能量和信息。
比如你每天的新陳代謝，比如你通過鍛煉減去一身的贅肉，比如你看一本好書。
基于此，企業也可以得到啟示。
企業要想對抗熵增，就必須開放，把那些衰敗為熵的東西全部排出系統。
比如腐敗的制度、落后的信息去掉；吸收新鮮血液，比如先進的理念、新的人才等等。
華為就是最推崇這一理念的，任正非老爺子把這個耗散結構作為華為的底層邏輯。
2012年的時候，任正非有個非常重要的講話，叫做《華為的2012》。
聽起來好像是唱衰華為，其實不然，他只是比較清醒地意識到華為作為一個企業，和所有其他企業一樣，始終有一個巨大的威脅存在著，它就是熵。
所以，任正非認為只要華為存在一天，都必須得對抗熵增。
他對華為也是這樣做的：
在華為的研發上做出巨額投入，比如華為2017年在研發的投入超過900億元，研發投入占收入的近16%，這個研發的投入強度，可能比阿里和騰訊的研發投入總和都要大，更超過了蘋果。
過去10年，累計投入研發2400億人民幣，華為也已連續多年都是全球專利申請第一名。
從1997年開始，華為就開始持續引進來自外部的管理經驗，包括IBM、埃森哲、波士頓咨詢等。
他們陸續給華為提供了多方面的變革，使華為在管理創新、組織機構創新、流程變革方面不斷進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
這些，都是在用“流量思維”代替“存量思維”。
作為國內知名公司，即使不做巨額科研投資，也可以以既有“存量”為榮；然而，華為卻并不這么想，它看到的是“流量”，是開放系統所需要的能量交換。
任正非說：“我們一定要避免封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放，不開放就是死亡。”
與此同時，華為每年淘汰干部10%，員工淘汰5%。每年18萬人會淘汰5千人到9千人來激活這個團隊。
03 、遠離平衡，更加智能
這怎么理解？
你可以理解為，當熵逐漸增大，雖然系統會變得越來越混亂無序，但是這種結構卻更穩定，這種穩定就是平衡態。
比如一個企業做大了，企業內部就會形成一種非常穩固的結構，這種結構很可能就是官僚結構。企業想要推行新的理念，引進新的人才，吸收新的信息，都會非常困難。
解決辦法就是，打破這種平衡態，讓系統內部流動起來。
特征比較明顯的企業—韓都衣舍，他們采取小團隊模式，每個團隊2-3人，包括設計師、頁面制作專員、貨品管理專員。
員工自己可以自由選擇任何團隊，也可以自己組建團隊。通過分成、授權、競爭、淘汰等一系列機制，來進行充分的內部流動。
最后跟不上企業進步的被淘汰出局，剩下的精英繼續流動、重組，變得更加強大。
03
亞馬遜的反熵增學習：開放系統
再來看企業，同樣如此。
這里就要提到小編最敬佩的互聯網巨頭，亞馬遜。他的創始人貝佐斯一直就是用“反熵”作為管理公司的核心哲學。
亞馬遜有兩個非常看重的理念，一個是“自由現金流”，一個是“可選擇權”。你會發現，這兩個理念對應的概念都是流動，而「流動性」就是反抗熵增的關鍵之一。
亞馬遜的CEO貝佐斯不在意囤積公司利潤，更在意“自由現金流”，就是要不斷地讓錢流動起來。
同時，貝佐斯不斷進軍新的領域，甚至是看起來和公司主營業務相競爭的領域，比如最終成為AWS云服務的提供商，成為頂尖的科技公司。
亞馬遜的發展過程就是一個“流動”的過程。
如果亞馬遜只是停留在自營電商業務里，那它可能在一段時間里獲得不錯的利潤，達到一種穩固的平衡態。但隨著時間的推進，企業一定會越來越缺乏活力，缺乏創新，最終走向死亡。
貝佐斯非常清楚“熵增”對一個企業組織的危害，所以他不斷遠離平衡感，不斷把錢、把資源投入到新的領域，不斷讓企業進入到新的不穩定狀態，最終讓亞馬遜從創造出了重量級的云架構云業務，而這就是“流動性”的力量。
此外，亞馬遜的「開放性」，則體現在貝佐斯把公司內部的業務，打造成一個商業化的對外的服務：
有以用戶為中心的Prime會員服務；
有開放的Marketplace第三方賣家服務；
有極具創新性可以長期產生收益的AWS云服務。
一旦對外，它就要面對市場競爭，要不斷打磨自己的服務，不斷提高自己的核心競爭力。
最終，亞馬遜發展成了一個對抗熵增的開放系統：一個個既獨立又彼此鏈接著的精密機器，每個模塊和接口都可以面對整個世界，獨立生長與發展，與外界交換能量；同時它們之間又相互圍繞在一起，互相促進，飛快旋轉，形成強大的“飛輪效應”。
正因為亞馬遜從對抗熵增的底層邏輯出發，把自己打造成了一個流動與開放的體系，所以它能夠在變化莫測的商業世界里占有一席之地，持續壯大。
其實，不管是企業管理，還是個人，萬事萬物運行都在熵增的路上，不斷反熵。我們個人要不斷保持開放流動的心態，遠離平衡，遠離舒適，用自律來對抗熵增。
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