備受互聯網大佬推崇的科幻小說《三體》里有句名言：毀滅你，與你無關。紙媒、出租車、數碼相機、音樂播放器等行業都被智能手機沖擊甚至顛覆，而這并不是智能手機有意為之。
非洲黑人被當作奴隸販賣到美洲種煙草、甘蔗和橡膠，并不是歐洲人對他們懷有刻骨仇恨，而是歐洲市場需要成本更低的糖、煙草等消費品，也是因為買了煙草公司股票的投資人需要更高的回報。
黑人的悲慘命運，來自遙遠的歐洲市場的盈利沖動。
創業者最常見的失誤有兩個：一個是不考慮競爭對手，一個是考慮了競爭但是不知道自己真正的競爭對手是誰。
為什么很多道理 "一聽就懂一用就錯" ，因為我們常常想當然地知道自己是誰，也毫不思索地選定了自己的競爭對手。
消費者認為你是誰更重要
外部思維是大多數人邁不出的第一步，消費者認為你是誰，比你認為自己是誰更重要。
在品牌定位中，重要的是?"你是什么" 而不是 "我是什么"?。如果連自己屬于哪個賽道都不清晰，就更不可能明確自己的競爭對手誰了。
從某種意義上說，你是什么是由外部的競爭和消費者決定的。
我們提出?"品牌定位三葉草"?，看起來和麥肯錫的戰略三葉草很像，而根本的區別在于麥肯錫的分析是企業內部，品牌定位三葉草存在于企業外部。
德魯克認為，在定義"競爭者是誰"的時候，必須以顧客的認知為依據，根據他想購買的產品和服務來確定你的競爭對手，并把直接和間接競爭都考慮進去。
例如對杯裝奶茶品牌香飄飄來說，真正的競爭對手并不是優樂美、香約等其他杯裝奶茶品牌，而是以喜茶、蜜雪冰城為代表的現制水果茶。
水果茶首先比奶茶更健康，現制也比杯裝更新鮮。真正顛覆香飄飄的并不是同品類的其他品牌，而是來自另一個行業的跨界競爭。
舉個例子：掃地機器人是清潔工具還是電子寵物？王老吉是涼茶還是飲料？黃金酒是保健品還是白酒？東阿阿膠是補血用品還是滋補用品? 定位理論是品牌戰略還是企業戰略？
簡一大理石瓷磚是瓷磚還是大理石? 網咖是網吧還是咖啡館？胡桃里餐廳是酒吧還是餐廳？iphone 是電腦還是手機？盒馬鮮生是線上零售還是線下零售？
以上這些問題，如果你沒有明確的答案，那就說明你也并不知道自己的競爭對手是誰。
王老吉曾經想嘗試 "火鍋伴侶"?和?"吉慶禮品"?的定位，但是因為競爭對手原因放棄了。
近期我們在給一位膠東地區的客戶尋找定位時，首先否定了她?"生態產業園"?和 "研學基地"?的定位。因為她的面積只有四十畝，距離十公里之外就有一個近千畝的生態觀光園，做研學基地也不是她的企業優勢。
總之，你是什么不是你決定的，而是你的消費者和競爭對手決定的。不是首先想成為什么再去考察競爭環境，而是根據競爭環境選擇自己能夠成為什么。
很多時候，第一步就錯了
一般來說，品牌定位四步法是這樣的：
第一步，分析整個外部環境，確定 "我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么。"
第二步，避開競爭對手的顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置——定位。
第三步，為這一定位尋找一個可靠的證明——信任狀。
第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上有足夠的資源，以將這一定位植入顧客的心智。
如果你照著這個步驟去執行，就會陷入 "一用就錯" 的坑。在分析外部環境之前，首先要做的是確定你身處哪個環境里。
如果你是做蛋糕的，就沒必要去分析汽車市場了。此言一出，估計很多人會覺得不可思議。難道我連自己是蛋糕還是汽車都不知道嗎？
說真的，你可能真的不知道。定位理論強調研究心智，其中之一就是強調外部思維。換句話說是，你以為你是什么不重要，消費者認為你是什么才重要。
再深一點：消費者認為你是什么也不重要，重要的是心智認為你是什么。因為有時候消費者不知道自己需要什么，你要深入消費者的心智中才能知道他真的要什么。
了解心智的途徑之一，是研究行業歷史。
達利歐在《原則》中說，一個人預測和應對未來的能力，取決于他對事物變化背后的因果關系的理解，一個人理解這些因果關系的能力，來自他對以往變化的發生機制的研究。
其他品牌要跟隨頭部品牌
鉆石恒久遠，一顆永流傳。
這句廣告如何？如果是你一個區域內最大的鉆石品牌，這個定位適合你。消費者看到這個廣告后，都會去選擇銷量最好、門店最大的鉆石品牌。
如果你是區域內第二大的鉆石品牌，這個定位就不適合你。目標群體看到你的廣告后心理活動是這樣的：鉆石代表忠貞的愛情，所以我要選最大品牌的鉆石。
第二品牌真正要考慮的是讓目標群體選擇自己，而不是領導品牌。
某某海參，送給最重要的人。
這個定位如何？和鉆石行業一樣，如果你是區域內最大的海參品牌，用這個定位是沒問題的。既然送給最重要的人，就要買最大的品牌，最貴的產品。
但如果你是第二品牌，這個廣告本質上就是給領導者做的。因為你時時刻刻在提醒消費者要買最貴的海參品牌送給最重要的人。
非領導品牌要做的是跟隨，例如和其正涼茶的廣告就不需要強調預防上火，而是?"大瓶更盡興"?。例如嶗山可樂的廣告也不是強調可樂如何暢想激情（那是可口可樂的任務），而是反復聲明自己是嶗山水制作的，還有中成藥成分。
例如簡一大理石瓷磚開創了新品類之后，諾貝爾瓷磚和大角鹿瓷磚一個定位高端白色大理石瓷磚，一個定位更耐磨的大理石瓷磚，而不是傻傻地去推廣大理石瓷磚這個品類。
例如小罐茶開創了茶葉品牌新的范式之后，其他茶葉品牌要思考的是在小罐茶開創的品類內細分一塊市場，而不是假裝認真地去做市場調研，重新發明輪子。
領導者已經搭橋過河了，你就別假裝在河底摸石頭過河了。
頭部品牌要做大品類
老板電器聚焦大吸力油煙機的定位，首先來自于競爭對手方太電器，其次來自于心智選擇。
方太電器定位高端廚電，老板電器想要突破就只能另尋出路。如果老板電器也在宣傳高端廚電，那就是在給方太電器做廣告了。
老板電器應對的方式是聚焦在吸油煙機品類，然后根據心智認知繼續聚焦在大吸力油煙機品類。
其中關鍵是，老板電器并沒有從企業內部思考 "我是什么" ，而是從企業外部觀察 "你是什么"?或 "我應該是什么" 。
老板電器在聚焦大力吸油煙機獲得成功之后，把自己的品牌名字從 "老板電器" 改成了 "老板大吸力油煙機"?，接下來的動作一方面是不斷優化配稱，抬高技術壁壘，做大大吸力油煙機，一方面是推出了中央吸油煙機。
從2011年到2016年，大吸力油煙機在油煙機品類的市場份額從16.2%增長到51%，老板大吸力油煙機在大吸力油煙機的市場份額從72.4%降到47.8%。
得益于整個品類的增長，老板大吸力油煙機的市場份額增長一倍還多。
老板大吸力油煙機認為，顛覆自己的不會是同行，而是新的品類：中央吸油煙機。未來的房屋裝修將會是房地產商統一精裝，主要客戶會從消費者轉移到房地產服務商。
老板大吸力油煙機根據中央空調的模式，開發了中央吸油煙機。把吸油煙機的主機放在公用煙道上，提高吸力的同時還能降低成本。
這個思維模型，我們總結為 "聚焦和追擊模型" ，在聚焦之后繼續追擊。《商戰》中提出側翼戰的原則之一是：追擊與進攻同樣重要，進攻戰的原則之一是：盡可能在狹窄的戰場上發起進攻。
安吉爾熱水器如此（從高端凈水專家到全屋凈水解決方案提供商），先鋒電器也是如此（從聚焦取暖器開始逐步升級為全屋取暖專家），哈弗汽車也是如此（從經濟型SUV領導者到SUV領導者，現在我們認為應該重新定位為SUV全球銷量第一），在聚焦一個細分品類成功之后繼續追擊，在別人進攻追擊之前首先自我進攻。
最大的競爭對手是時代
邁克爾·波特在他的競爭模型中提到了來自行業之外的競爭：可替代產品和潛在進入的企業。
香飄飄奶茶的困境，是因為更便捷的液態奶茶和即飲奶茶出現，沖擊了杯裝奶茶的品類。香飄飄沒有像哈弗汽車、安吉爾凈水器、老板大吸力油煙機那樣在聚焦之后追擊，做大品類甚至自我攻擊開發新品類。
戰略定位包含兩個部分：揚長避短和順勢而為。揚長避短著眼于當下的時代，順勢而為發力于未來的趨勢。
福特汽車發明了汽車流水線作業，并聚焦于一款車型。在1925年的美國工廠只需要10秒就可以組裝一輛汽車，而同行需要728個小時。
不斷降低的成本帶來的是不斷降低的價格，1911年福特汽車780美元，市場占有率20%，到了1916年價格降到了360美元，1920年福特公司的市場份額是42%，到了1921年，福特的市場份額達到了56%。
福特汽車的增長飛輪是通過流水線作業降低制造成本，然后通過降價擴大市場份額，更大的市場份額帶來更多的訂單，更多的訂單加大了汽車制造的規模優勢。
看上去這是一個完美的商業模式，直到通用汽車的出現，顛覆了福特的霸主地位。
即使在福特占據42%市場份額的1920年，通用汽車只有11%的體量。通用汽車堅持認為福特的理念已經脫離時代了。
通用汽車認為，在新的時代，汽車已經不是簡單的交通工具，而是代表了消費者的身份、地位和品味的道具。消費者依然關注功能，但也重視外觀、設計、舒適度、駕駛體驗。
通用汽車為不同階層的消費者提供了不同的品牌：凱迪拉克、通用、雪佛蘭、龐蒂亞克。事實證明通用汽車的理念是對的，時代站在了通用汽車這一邊。
因為把握住時代趨勢而取勝的商業案例數不勝數。
通用汽車的第一任老板威廉·杜蘭特曾經是美國最大的馬車公司所有人，他在1908年認為汽車會在未來成為主流交通工具而下注通用汽車。
總之，創業者要面對的競爭來自潛在的對手、正面的對手和時代的變遷，而你是什么常常是由外部競爭環境決定的。
承認自己一無所知也許是最重要的第一步。我們可以繼續用《三體》的另一句名言作為結尾：弱小和無知不是生存最大的障礙，傲慢才是。
作者：張知愚
本站文章收集整理于網絡，原文出處： ，本站僅提供信息存儲空間服務。如若轉載，請注明出處。
