艾·里斯是世界著名的營銷戰略家之一。艾·里斯與杰克·特勞特合著的營銷學經典《定位》，被《財富》雜志評為“史上百本最佳商業經典”第一名，即使在營銷碎片化的今天，依然深刻影響著全球很多品牌的成長。艾·里斯曾在其與杰克·特勞特合著的《22條商規》中將“定位”理論的精髓熔煉成22條可供操作的簡明法則，今天分享其中的一部分，以饗讀者。
以下內容摘自《22條商規》，轉載機械工業出版社，僅代表作者獨立觀點
定律1：領先定律
很多人認為，市場營銷的基本任務在于要讓你的潛在顧客相信你可以提供更好的產品或服務。事實并非如此。
如果你只占有很小的市場份額，并且不得不與更大、更有錢的對手競爭，那么你的營銷戰略可能在一開始就是錯的，你違背了市場營銷的第一條定律。
市場營銷的關鍵點是：創造一個你能成為“第一”的新領域。
這就是領先定律：成為第一勝過做得更好。
在潛在顧客心智中先入為主，要比讓顧客相信你的產品優于該領域的首創品牌容易得多。問問自己下面這兩個問題，你就會知道市場領先定律是多么正確：
第一個單獨飛越大西洋的人是誰？你或許知道，是查爾斯·林德博格。第二個單獨飛越大西洋的人又是誰？不容易回答了吧。
第二個單獨飛越大西洋的人是伯特·辛克勒。伯特是比查爾斯更出色的飛行員，他飛得更快，耗油也更少。然而，誰又聽說過伯特·辛克勒這個名字呢？（他離開家以后，就連辛克勒夫人也再沒有他的音訊了。）在任何品類中，領先品牌必然是那些首先進入潛在顧客心智中的品牌。
比如，在租車市場是赫茲，在計算機領域是IBM，而在可樂領域是可口可樂。
首創品牌通常能保持自己的領先地位，原因之一是它的名稱往往就成了該品類的代名詞。施樂（Xerox）是第一臺普通紙復印機的名稱。結果，它成了所有普通紙復印機的代名詞。即使商店里擺放的都是百事可樂，但他們還是會給你來上一瓶可口可樂。
定律2：品類定律
如果你無法以第一的身份進入潛在顧客的心智，你也不要灰心，去尋找一個你能首先進入的新品類。這并沒有你想象中那樣難。自從IBM在計算機領域獲得巨大的成功后，許多公司以及IBM的兄弟公司都蜂擁而至。
如伯勒斯（Burroughs）、控制數據公司（Control Data）、通用電氣公司、霍尼韋爾（Honeywell）、NCA、RCA、佩斯里（Sperry），IBM公司和這些公司一起被稱為“白雪公主和七個小矮人”。
這些小矮人中有哪一個成長為世界級、擁有12.6萬名雇員、銷售額達140億美元的“世界第二大計算機公司”呢？誰都沒有。20世紀七八十年代，在IBM之后最成功的計算機公司就是數字設備公司（DEC）。IBM是第一個進入計算機領域的公司，而DEC則第一個進入了微型計算機領域。
許多計算機公司（及其他具有創業精神的所有者）都因遵循了這條簡單的定律而變得富有而聞名。這條定律就是：如果你不能第一個進入某個品類，那么就創造一個品類使自己成為第一。
就像段永平說過的“差異化”，差異化就是用戶需要但其他競爭對手滿足不了的某些東西。能夠長期維持的差異化，就是你的護城河。
當你開發一個新產品的時候，你首先要問自己的并不是“與競爭對手相比，這個新產品有哪些優勢”，而是“這個產品能在哪個品類成為第一”。換句話說，這個新產品可以最先進入哪個品類？
定律3：心智定律
杜蒙（Du Mont）發明了第一臺商用電視機，杜里埃制造了第一輛汽車，赫爾利（Hurley）生產了第一臺洗衣機，然而這些品牌如今均已銷聲匿跡。難道是領先定律有什么問題嗎？不，而是心智定律對此進行了補充說明。搶先進入顧客心智要勝于搶先進入市場。
例如，IBM并不是第一家進入計算機主機市場的公司，雷明頓·藍德才是第一，它的產品叫做“通用自動電子計算機”（UNIVAC）。
但是受益于大量的營銷努力，IBM率先讓顧客記住了自己的名稱，并且在早期的計算機市場中贏得了勝利。心智定律源于認知定律。如果市場營銷是一場爭奪認知而不是產品的戰爭，那么在進入市場之前應該率先進入心智。
每年都有成千上萬的“有前途”的企業家因為無法正確領會和運用這條法則而遭遇失敗。有人擁有一些將使整個行業發生變革的想法或概念，也許它們確實能夠被實現，但問題在于如何才能讓這些想法或概念植入潛在顧客的心智中。
如果你想要改變人們心智中的某些認知，最好別動這個念頭。認知一旦形成，幾乎無法改變。在市場營銷中最為徒勞的就是試圖改變人們的認知。
如果你希望給別人留下一個深刻的印象，那么你就不能花費時間逐漸地影響別人以博得人們的好感。認知并不是那樣形成的，你必須用暴風驟雨的方式迅速進入人們的頭腦。
你之所以應該采取迅猛而非漸進的方式，原因在于人們不會改變他們固有的認知。
一旦他們形成對你的某種看法，一切就已經決定。你在人們心目中就永遠是某一種人，而不可能變成另一種人。
定律4：認知定律
許多人認為市場營銷是一場產品之爭。他們認為，從長遠來看，最好的產品終將勝出。市場營銷人員熱衷于市場研究并“得到事實”。他們對市場進行分析，以確保自己掌握事實。當他們確信自己擁有最好的產品，而好產品終將勝出后，他們便信心百倍地投入市場競爭中。
然而，這只是一種幻覺。
在市場營銷領域并不存在客觀現實性，也不存在事實，更不存在最好的產品，存在的只是顧客或潛在顧客心智中的認知。
只有這種認知才是事實，其他的都是幻覺。
只有當你研究了認知是如何在人們心智中形成的，并且將自己市場營銷計劃的重點放在顧客的認知上之后，你才能夠克服自己基本不正確的營銷本能。
顧客或者潛在顧客的心智是很難改變的，稍微有一點對某種產品的經驗，顧客就會認為自己是正確的。
人們頭腦中的認知往往被當做普遍的真理。人們幾乎不會承認自己會犯錯，至少他們認為自己的思想或者認知總是正確的。
例如，在美國，銷量最好的三大日本進口車品牌分別是：本田、豐田和日產。而在日本，豐田車的銷量是本田車的4倍之多。
無論是在日本還是在美國，每種品牌的汽車質量、款式、馬力甚至價格都是相同的。
那么，日本本田和美國本田究竟有什么區別呢？汽車還是同樣的汽車，只是兩國顧客對它的認知不同。
如果你告訴在紐約的朋友你買了一輛本田，他們可能會問你：“你買了哪種型號？思域（Civic）、雅閣（Accord）還是序曲（Prelude）？”如果你告訴在東京的朋友你買了一輛本田，他們可能就會問：“你買的是哪種型號的摩托車？”
在日本，顧客認為本田是一家摩托車生產商，顯然，很少有人會想從一家摩托車公司那里買一輛汽車。
定律5：聚焦定律
如果一家公司能夠在潛在顧客心智中擁有一個代名詞，那么這家公司必定會成功。這個詞不需要很復雜，也無須去生造，那些簡單的、可以直接從字典里查到的最好。
這就是聚焦定律。
通過把焦點聚集在一個簡單的詞語或概念上，你就能使自己的產品迅速深入潛在顧客心智中。這也是在市場營銷中所能做出的最大犧牲。
聯邦快遞（FederalExpress）讓它的潛在顧客記住了“隔夜送達”這個詞，因為它犧牲了其他系列服務，而將全部精力放在了隔夜送達的包裹快遞服務身上。
在實踐中，還存在一種光環效應。如果你牢牢地建立了一種優勢，那么你的潛在顧客可能會賦予你更多的優勢。一種“更濃”的意大利面條調料也就意味著這種調料質量好、營養多且價值高等，一輛“更安全”的汽車意味著有更好的設計和制造。
無論這是否是精心設計的營銷計劃的結果，大部分取得成功的公司都是那些在潛在顧客心智中“擁有一個代名詞”的公司。
佳潔士——防蛀奔馳——工藝精良
寶馬——驅動力
沃爾沃——安全
百事可樂——年輕
以全面的高品質發展成為大公司，在公司內部，這是一種振奮人心的說法，然而一旦出了公司，這個說法就無法打動人了。試問，有哪家公司會公然宣稱自己的產品質量不好？沒有。每家公司都會認為自己代表著高品質，結果是誰都無法代表。
你不能將焦點集中在質量或是諸如此類不存在對立面的概念上。
你不能標榜自己是一個誠實的政治家，因為沒有人愿意站在你的對立面（盡管有眾多潛在的候選人）。
然而，你可以將自己定位為支持資方或支持勞方的候選人，這樣你會很快被接受，因為總是有人會支持其中一方的。
定律6：專有定律
當你的競爭對手已經在潛在顧客心智中擁有一個代名詞或定位時，你若再想擁有同一個代名詞，將是徒勞無益的。
正如我們早先提到過的那樣，沃爾沃擁有“安全”這個代名詞。包括梅賽德斯-奔馳和通用汽車在內的許多其他汽車公司，也曾試著開展以安全為主題的市場營銷活動，但是，除了沃爾沃之外，沒有一家公司能夠讓“安全”這個概念進入潛在顧客心智中。
人們心智中的認知一旦形成，你就不可能去改變它。事實上，你通常在做的只是通過使這一概念變得更重要而強化了競爭對手的心智地位。
金龍魚因開創了調和油品類而成為中國食用油的領導品牌，因此金龍魚成了“調和油”的代名詞。隨著市場的發展，新的單一油種不斷興起，金龍魚品牌開始推出花生油、葵花籽油、菜籽油、茶籽油、玉米油等多個品類產品。
但在這些品類中，魯花已經代表花生油，多力已經代表葵花籽油，金龍魚不但無法將已經被以上專家品牌占據的概念占為己有，還面臨“調和油”的認知被稀釋甚至最后淪為混沌品牌的危險。
定律7：階梯定律
首先進入顧客的心智中固然應該是你首要的營銷目標，但是如果沒能做到這一點也并不意味著失敗。處于第二位和第三位的品牌，也有屬于自己的營銷戰略。產品都非生來就是平等的，潛在顧客在做購買決策時總會對各種品牌進行排序。
對于每一個品類，顧客的心智中都會形成一個有選購順序的階梯。每個品牌占有一層階梯。
以租車行業為例，赫茲是第一個進入顧客心智中的，自然它占據了第一級。安飛士位居第二，“全國”（National）名列第三。
你的營銷戰略應該根據你的品牌占據了心智階梯的位置來決定。當然，這一位置越高越好。
比如安飛士。多年來，該公司的廣告一直在宣傳其高質量的租車服務。“租車行業中最棒的”曾是它某項營銷活動的主題。
當消費者看到這條廣告時會納悶：在我的品牌階梯上，最頂層的并不是這家公司，它怎么可能提供最棒的服務呢？
于是，安飛士做了一件提升在潛在顧客心智中的地位所必須做的事，它的廣告宣稱：“安飛士在租車行業中只是排行第二。那么，你為什么還要租用我們的車呢？因為我們更加努力。”
在此之前的13年，安飛士一直處于虧損狀態。當它承認自己位居第二時，它開始賺錢，而且賺了很多錢。人們大腦的功能之一就是進行選擇。潛在顧客用他們自己的心智階梯來決定哪些信息值得接受，哪些信息應該拒絕。
通常，人們只接受與自己認知相一致的新信息，其他的都會被置之不理。
你的產品在潛在顧客的心智中會形成怎樣的一個產品階梯呢？階梯共有幾層呢？這取決于你的產品是高關心度產品還是低關心度產品。
你日常要用到的產品（如香煙、可樂、啤酒、牙膏以及谷類食品等）往往是高關心度產品，它們的階梯會有很多層。那些不經常購買的產品（如家具、割草機、箱包）的階梯則通常相對較少。
階梯是一個很簡單，但又很有威力的類比，它有助于你處理市場營銷中碰到的重大問題。
在開始實行任何市場營銷計劃之前，問自己一個問題：在潛在顧客心智中我們處于階梯的第幾層？是在第一層，還是在第二層？或者，我們可能根本就不在階梯上。
然后，很客觀地針對你在階梯中的位置確定你的營銷計劃。
定律8：二元定律
從總體和長遠的角度來看，你會發現市場往往演化成兩個大品牌競爭的局面——通常一個是值得信賴的老品牌，另一個則是后起之秀。
讓我們回溯到1969年，當時的市場上，某種產品有三個主要品牌。領先者占有大約60%的市場份額，第二品牌約為25%，第三品牌則是6%。剩余的市場則由專業品牌和小品牌瓜分。
二元定律告訴我們，這些市場份額分配是不穩定的。而且，該定律還預測，領先者會喪失一些市場份額，而第二品牌則會提升其市場占有率。
22年后，這個領先者的市場份額降至45%，第二品牌的市場份額升至40%，第三品牌則只剩下3%的市場份額。雖然這三種產品分別是可口可樂、百事可樂和皇冠可樂（Royal CrownCola），但是這一定律適用于任何品牌。
在游戲機行業，20世紀80年代末，任天堂曾經占據了整個市場75%的份額。另外兩個參與競爭的品牌是世嘉和NEC。如今，任天堂和世嘉并駕齊驅，NEC被遠遠甩在了后頭。從長遠看，這是兩種游戲機之間的戰爭。在市場發展的早期階段，第三位或第四位的位置看上去也是很有吸引力的，銷量在不斷地增加。
新的、缺乏消費經驗的顧客源源不斷地進入這個市場，這些顧客并不都清楚哪些品牌是領先者，所以他們會挑選一些看上去很有趣或有吸引力的品牌。
通常，這些產品都是處在第三位或第四位的品牌。
不過，隨著時間的推移，這些顧客對該產品領域會有進一步的了解。基于一種本能的假設，即領先品牌總是更好一些，他們開始購買領先品牌。
我們要再次重復一遍：顧客相信市場營銷是一場產品的較量。正是因為顧客有下述想法，才使得市場的頂層始終有兩個品牌在競爭：“它們一定是最好的，因為它們是領先者。”
定律9：對立定律
強勢之中隱藏著弱勢。對于任何強大的領先公司，居于第二位的公司也會有機會將其攻破，變其優勢為劣勢。正如摔跤運動員可以巧用對手的強勢借力打力那樣，一家公司也應該設法把對手的優勢轉化為劣勢。
如果你想穩居市場第二位并與領導者抗衡，那么你就要好好地研究領導者：它強在何處？你如何才能使它的強勢變為弱勢？
你必須發現領導者強大的本質，然后以與其本質相對立的定位出現在潛在顧客面前。
換句話說，就是不要試圖變得更好，但要試圖變得不同。所以，競爭經常在后起之秀與值得信賴的老品牌之間展開。
可口可樂是一個具有百年歷史的老品牌。全世界至今只有七個人知道可口可樂的配方，這個配方被鎖在亞特蘭大的一個保險箱內。可口可樂是一個基礎穩固的老品牌。然而，根據對立定律，百事可樂與它背道而馳，使自己成為新一代——“百事一代”的選擇。
如果你觀察某類產品的顧客，你會發現他們中有兩種人：一種是希望購買領先品牌產品的顧客，另一種則不想。潛在的第二位品牌就必須要吸引后一個消費群體。
換句話說，通過將自己定位為與領先者不同的角色，你可以把那些不愿意購買領先品牌的人吸引到自己這一邊。
如果老年人都喝可口可樂，青年人都喝百事可樂，還有誰去喝皇冠可樂呢？
定律10：分化定律
就像阿米巴變形蟲會在培養皿中分裂一樣，市場營銷領域可以被視為不斷擴張的產品品類的汪洋大海。每一個品類總是始于某一個單一的品類，比如計算機。在一段時間之后，這個品類開始分化成幾個小市場：
如主機、微型計算機、工作站、個人電腦、膝上型電腦、筆記本電腦以及筆輸入電腦等。
和計算機領域一樣，汽車領域也是從一個單一品類發展起來的。
起初，三大品牌（雪佛蘭、福特和普利茅斯）主導著整個市場。然后，品類開始分化。現在，我們有豪華車、中價位車以及低檔車；
有大型車、中型車和小型車；
還有跑車、四輪驅動車、休閑車和小貨車。
各種分化的品類都有一個分立的、獨特的主體，都有其存在的理由，都有其領先品牌，而這些領先品牌都很少與分化之前該大類的領先者相同。
時機也很重要。你可能會過早地開發某個新的產品品類。
回顧20世紀50年代，納什·蘭博勒（Nash Rambler）是美國第一款小型車，但是美國的汽車商們既沒有勇氣也沒有資金去等待小型車市場走向成熟。
然而，早總比晚好。你若想使自己的產品在顧客心目中生根，就必須準備在事物的發展過程中耐心地等待。
