口述?| 黃衛偉
采訪&文?|?君莫笑
輪值主編?|?智勇?責編&值班編輯 |?金木研
赫伯特·西蒙曾說：管理就是決策。但是，對大多數管理者來說，尤其是高層管理者，他們往往面臨的不是決策難題，因為管理者只要具有足夠的信息和能力，做決策是非常果斷的。
相反，很多看起來是決策的難題，本質都是政策難題。
例如，很多人都會認同管理的最高境界是“無為而治”，是“治大國若烹小鮮”，但其實老子的“無為而治”實際上是一種政策治理。
我今年出版的新書《管理政策》中詳細闡釋了企業政策治理的方法論。所謂“管理政策”，指的是企業最高管理層制定的處理內外基本矛盾和重要利益關系的方針和原則，是各級管理者決策的指南。
可以說，管理政策的制定和運用，是對管理基本矛盾的平衡和取舍，是一種高超的領導藝術和手法，它體現的是最高管理層的智慧。
因此，如果我們能夠運用好“管理政策”思維，就有極大地可能跨過企業管理的三道“坎”。
第一道坎：
創業期，平衡理性與欲望
首先，在我看來，創業的勇氣來自欲望與自信。欲望人皆有之，是人類的基本“需求”，無謂“善”、“惡”，比如食欲、性欲。
哲學家馮友蘭就認為，“活動的原動力是欲……人皆有欲，皆求滿足其欲。種種活動皆由此起。”因此，我們不能在聽到欲望的時候，就刻板地否定它。
當然，欲望無限膨脹往往會引致盲目性，例如機會主義。但是，機會主義未必全然是壞事。
就拿生意模式創新來說，本身是機會導向的，通常帶有機會主義性質。它反映了針對創業的不確定性而做的探索和嘗試，不能完全否定機會主義思維。
因此，這里的關鍵問題是，欲望強烈時它的約束機制是什么？顯然是理性，否則就會被欲望沖昏了頭腦，陷入盲動。
但是，盡管生意模式創新需要理性分析，但不能確保就一定成功，成功在于在多種可能性中進行選擇和嘗試。
當前，有很多創業者，尤其是互聯網、數字科技、新能源汽車等領域的創業者不缺少勇氣，而缺乏的是理性——勇氣可嘉，理性不足。
很多創業者以為除了核心技術、生意模式、營銷戰略之外，創業其實沒有什么深刻的東西。但是，其中的商業理性是比這些東西更重要的。
理性要求我們深入了解客戶需求的本質，深刻理解新時代的商業邏輯。
例如，信息經濟運行的內在商業邏輯已經與工業文明時代大不相同，以工業經濟時代甚至是農業經濟時代的思維方式與做法去創新創業，在未經過成功性驗證的生意模式上大規模投入，這也是許多新經濟創業企業失敗的教訓。
不過，我所說的“理性”除了對機會、市場和競爭的分析外，根本上是對自己的認識，這也是最難的——創業者的天花板是對自己的認知，這是有道理的。
比如，有的創業者“不知止”，欲望想法太多，但在如何把事情干成上不專注、不注重細節，反而浪費了非常多的時間和精力。
《管理政策》中我也提到，創業的首要目標是生存，而“以客戶為中心”是生存的保障，這是創業階段企業上下無須解釋的共識。
因此，創業者如果能力和資源不是十分強大，應聚焦于客戶尚未滿足的力所能及的機會，盡量不要去選擇那些自己能力不能勝任的機會創業。
因為選擇在頂尖人才聚集的熱點賽道或領域去拼、去“賭”，失敗的可能性很大。
盡管你可以“安慰”自己雖敗猶榮，但失敗畢竟是失敗，對自己的勇氣與自信是一個很大的打擊，即使再度創業，那也是二鼓作氣，甚至三鼓作氣，勇氣和自信與一鼓作氣不可同日而語。
反之，退而求其次，選擇自己能力能夠勝任的機會去創業。看起來后一種選擇低了一個層次，不是市場追逐的熱點，但成功的把握大，隨著自己能力隨生意的發展而增長，生意會越做越大，最終可能獲得巨大的人生成就。
事實上，很多初次創業的創業者基本就是個“三無人員”—沒錢、沒人、沒資源，這時唯有專注能力圈內的事情，大概率能從“九敗一勝”的競爭下活下來。
總之，對創業者來說，做正確的事情更重要。
第二道坎：
成長期，關注目標與能力
那么，企業要不要樹立遠大目標呢？顯然，應當要有。如亞伯拉罕·林肯所言：“如果我們首先明確了自己在哪里，要去哪里，我們就能最好地判定該做什么以及如何做。”
但是，遠大目標也不是一句“使命愿景”就可以決定的，它仍需要一些具體的行動或是目標，而不是空喊“口號”。
首先，活下去是企業最重要的目標。
因此，管好現金流非常重要。企業活不下去都是因為現金流中斷了，而管理好現金流就要不斷修正自己的生意模式，貼近顧客，向顧客提供更符合需要的產品和服務，管理好庫存和應收賬款的，控制好成本和費用，不盲目擴張、鋪攤子。
在《管理政策》中，我總結了企業創造價值應當關注的一些具體的經營指標：
① 短期指標：銷售生產率指標（銷售收入增長率，市場份額，銷售隊伍生產率等）、 經營成本生產率指標（單位成本優勢，銷售成本率，銷售毛利率等）、資本生產率指標（存貨周轉率，應收賬款周轉率，總資產周轉率等）；
② 中期指標：商業健康指標（R&D費用比率，新產品占比，品牌力，客戶滿意度等）、成本結構健康指標（單位成本優勢，人力成本優勢，勞動生產率等）、資產結構健康指標（庫齡結構，賬齡結構，固定資產新舊程度等）；
③ 長期戰略健康指標：核心業務可持續成長性、開發新增長機會的能力等；
④ 組織健康指標：人力資源素質、技能水平和企業文化。
其次，一個處于快速成長的企業，往往會樹立遠大目標，這在戰略上稱為確立戰略意圖，這時應特別關注遠大目標與現有能力的巨大差距，解決這個巨大差距的戰略就是聚焦，有所為有所不為。
對中小企業，特別是新創企業來說，其基本戰略就是以客戶為中心，聚焦為客戶創造價值，為提升客戶體驗不斷改進自身的產品和服務。
但是，這里說的是為客戶創造價值，而不是現在很多企業炒作的以寬泛的“ESG”為自己的經營目標。
事實上，對于中小企業來說，成長期關鍵是要滿足客戶需求，賺錢活下來，為國家來創造稅收，為社會創造就業機會，這些就已經是最好的事情了。
例如，華為公司從20世紀90年代開發萬門數字程控交換機開始，經過近20年的持續努力，華為才成為全球首屈一指的公司。
這時候，華為才能夠承擔起更多的責任，為國家、社會貢獻自己的力量。不能夠生存下來，何談為國家、為社會承擔責任。
最后，是關于“做大”“做多”的問題。
我認為企業的多元化應當是在現有產業已經處于領先地位，產業的市場空間限制了企業的進一步發展，這種情況下可以考慮向相關領域發展。
反之，過早地實行多元化，在現有產業都沒有做到領先，去做其他的產業就能做好？我認為不太可能，這只會分散企業的資源，使企業流于平庸。
現在很多企業經理人，尤其是數字化產業的企業經理人，動作都太猛，過于強調短期效果，而很少在短期效果與長期效果之間把握適當的度，也就是關注政策的有效性和可持續性。
擴張期間，相信“重賞之下必有勇夫”，由于政策力度過大而過猶不及，往往會使得各級管理者和員工的目標和利益訴求短期化——人們大多把這種現象歸結為市場競爭壓力大，技術進步快。
對此，我認為與其“進兩步，退一步”，不如想好了，一步一步地扎扎實實地前進。特別是在戰略方向選擇、組織政策、分配政策方面，切忌步子邁得太大。
專注是成功之道，這是歷史經驗，是規律。
一個人一生做一件事，寫一本書，都還不一定做得好、寫得好，何況什么都想做呢，企業也是這個道理。尤其對中小企業更是如此。
老子所說的：“企而不立，跨而不行。”應當作為我們的座右銘。
以上，不少矛盾都是在成長階段會遇到的基本矛盾，但本質可以歸結于遠大目標與現有能力的平衡問題。
第三道坎：
變革期，磨練“否定之否定”思維
成長不會一帆風順，隨著成長進入停滯或是企業因某種原因進入衰退階段，這意味著“否定因素”在增大，而要克服成長停滯需要變革。
克服成長停滯或衰退的變革從哪里尋找動力源泉？
縱觀那些重整旗鼓，實現重生的企業，一個根本的經驗就是需要回歸創業成功的核心價值觀，回歸最初成功的定位，這便是“否定之否定”。
黑格爾說：“天地間絕沒有任何事物，我們不能或不必在它里面指出矛盾或相反的規定。”即事物的發展是螺旋式的，是不斷在發展的更高階段上向原點的回歸。
企業從成長階段進入克服停滯的階段，這是對成長階段的一種否定，其本質特征是找回成功的基因，恢復成長的動力源泉。這是克服成長停滯的變革的根本導向。
因此，對于企業家來說，將企業看作一個矛盾的綜合體，將矛盾的對立統一和向對立面的轉化看作推動企業發展的根源，將運用辯證法管理矛盾對立面的沖突和轉化看作制定企業管理政策的方法論。
事物的內在矛盾及其對立統一和向對立面的轉化，推動了事物的發展。比如，總結著名企業由巔峰跌落的原因，從中認識擴張與控制是企業的一對內在矛盾，企業的發展是這一矛盾的對立統一和向對立面的轉化。
諸如，集權與分權、聚焦于多元化、資本與勞動，等矛盾的對立統一和向對立面的轉化，都是推動企業發展的根源。
事實上，公司就是一個耗散結構，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散。
再者，事物的發展存在量變到質變的性質。任何事物都有質、量、度，企業也是如此；老子云：天下萬物生于“有”，“有”生于“無”。
什么是企業的“有”？什么是企業的“無”？實物形態是企業的“有”，精神形態是企業的“無”。“無”就是事物的“質”。
此外，“量”不可能在原有基礎和方向下無限增長，這就是“度”的規定性，所以大企業一定會走向多元化。
但是，企業尚未在原有領域中達到業界領先地位就過早地多元化，結果分散了資源，落入平庸的陷阱而不能自拔，這就是沒有處理好質、量、度的關系。
總之，對于企業家來說，總結自己企業的發展歷史，認識其中的發展邏輯，從而認識事物發展過程的邏輯和歷史的一致性，進而認識企業發展歷史與自己思維邏輯的一致性，批判性地認識自己思維邏輯的局限性，考慮如何克服其局限性。
作為企業家，永遠要問自己這三個問題：我們的企業是什么樣的企業？我們的企業應該是什么企業？我們的企業將是什么企業？
四、正確的文化觀，
才能讓企業生生不息
德魯克說：“文化把戰略當早餐”。
當前，企業管理最困難的問題就是把企業的愿景和目標灌輸給中基層管理人員和全體員工，轉變成他們自己的目標，使他們自覺地、主動地為實現企業的愿景和目標而團結一致，奮發努力。
尤其是“90后”和“00后”已成為職場主力的情況，但是，這一代的年輕人又很難被定義，他們身上有著與以往職場員工不一樣的標簽。例如，“勇于挑戰權威”、“自信和從容”、“喜歡自由”等等。
那么，企業家又該如何從文化構建角度應對職場的“青春風暴”呢？
第一，需要尊重年輕員工的個人主義價值觀。
事實上，今天的年輕人和上一代人相比，在獲取信息的能力、對市場趨勢和企業發展的敏感性、對個人生命價值的追求方面都要強很多。
此外，隨著眼界和圈子的開放，他們接觸到了更多的、不一樣的多元文化，對于工作本身，有著自己的理解，尤其是在職場中，他們關注的是自我實現、精神引領。
對于某些“90后”來講，幸福感、意義感的獲得是工作的剛需。反之，“內卷”“內耗”對他們來說，是最為厭惡的事情。
因此，任何組織如不能將組織目標與個人目標結合，讓個人在實現組織目標的同時實現個人目標，這樣的組織也是沒有效能和效果的。
比如，很多管理者通過“畫大餅”、“使命對齊”種種手段管理年輕一代，要求他們“996”“007”“舍己為企”，短時間內看似有一定效果，但長期來看，員工的點頭只是表面上的順從，不會有行動上的全力以赴。
更重要的是，一家企業的價值觀與社會價值觀相背離卻能夠在這樣的社會中順利發展是不可能的。也就是說，脫離社會文化和傳統強調公司價值觀和文化的獨立性、獨特性是不利于公司發展的。
不過，重點強調某些社會文化準則和行為規范是可以的，這樣的企業文化是社會文化和傳統文化的一部分。
不過，管理應當尊重人性，過度地壓抑人性并不能達到預期的目標。任正非就說過，“我們實踐以結果為導向來考核員工，去除學歷、素質的考核。”
任正非不主張追究員工的行為動機，他有一個通俗的說法：“假積極一輩子就是真積極”。
第二，讓企業的內部競爭與合作取代內卷，而非用內卷成為文化。
事實上，高效企業都有一個共同點：即企業家能通過實現企業目標讓成員相信在這個過程中也實現了自身的目標，他們的付出是值得的。
例如，早在1994年，華為員工不到1000人時，任正非在《目前的形勢和我們的任務》中就提出，華為未來要建立超過10萬人的世界級組織；1996年時，任正非再次放出“豪言”：通信世界天下三分，華為必居其一；2002年，是成華為史上唯一一個負增長的年份，而這一年也被任正非稱之為“華為的冬天”.....
凡此種種，我們可以看到，真正一流的企業家絕不會是喊口號的人，他一定能夠把“大餅”做成，這樣員工才會相信企業的文化是真實可信的，也會真正的融入其中。
我相信，正因為年輕一代信息獲取渠道更多，更敏銳，更具有批判性，所以可能在企業工作一段時間，就能看出文化的真假。
因此，企業家不該抱怨年輕人更具有批判性，反而要想想自己是否言行一致，是否更真實，是否真的“視人為真人，視文化為真文化”。
五、結語
說到底，每個能夠帶領企業走向成功的企業家或是創業者往往差異很大，面臨的企業困境也有很大不同，采取的策略和措施也各不相同，但要說有共同的特質，我認為主要是四個方面：
一是有遠大的目標，并為此不斷地經受磨難，鍛煉自己，反思自己；
二是都經過基層的長期歷練，在擔任企業最高領導職務之前，都取得過基層工作的優秀業績，正所謂“猛將必發于卒武，宰相必起于州部”；
三是遵循實事求是的準則，能夠透過現象洞察事物的本質，長期的經驗積累和感悟使其有良好的直覺；
四是他們都性格剛毅，意志堅強。
與此同時，我還想說，優秀的企業家是社會的稀缺資源。
因此，我也希望我們的社會要尊重企業家，對創業、創新的失敗擁有寬容的心態，我們的媒體不要過多地宣傳奢華、浮躁、走捷徑、一夜暴富的企業案例，而應多宣傳敬業、專注、有宏偉目標、一往直前的企業家和企業案例。
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