我之前在頂級咨詢公司做過多個大型企業數字化項目，也在甲方企業推動數字化轉型，做出了數字化最佳實踐案例。
看到該問題下，很多軟件廠商的回答，確實不錯，但不夠客觀。（多有得罪啦）
我想從一個客觀角度來真正意義上的描述數字化及數字化轉型。我相信這篇文章能給做數字化的你們帶來極大的收獲，我有這個信心:)
這篇文章的縮略版首發在中國日報上，此次回答為詳細版。
在當今世界處于”百年未有之大變局”之時，黨中央通過了十四五規劃，帶領全國人民開啟全面建設社會主義現代化國家的新征程。伴隨著十四五宏偉藍圖的展開，未來面臨的機遇和挑戰也逐漸清晰。
其中在“加快發展現代產業體系、推動經濟體系優化”這一目標中，明確將“加快數字化發展”列為了重要指導方針。一時間，企業的“數字化轉型”破圈成為社會熱點，眾多企業、機構和專家紛紛提出自己對“數字化轉型”的觀點和看法。
作為一名在數字化領域深耕多年的從業人員，我深感 “數字化轉型”在我國企業發展進程中的重要性日益提升，并對該問題進行了持續的關注和思考。借此機會，也想將自己過去九年的認知做一個總結，希望能夠給大家帶來一些參考。
引言：
先定義數字化是什么？那我們就得先了解數字化的“好朋友”，信息化和智能化。以下為我個人主觀的定義。
信息化：將現實事物映像到虛擬的世界的過程，這就信息化，信息化的特點：人操作機器
智能化 ：機器有了思考的能力，智能化的特點：機器做決策
數字化：從信息化到智能化的過程，叫數字化
接下來進入正文，我們來詳細了解下什么是數字化轉型。
一、 對“數字化轉型”本質的認知
在纂寫本文前，我閱讀了網上關于“數字化轉型”的眾多資料。這些資料更多是從“數字化轉型”的技術方案、落地方法、組織結構、人才培養、成功案例等方面進行闡述，但并沒有明確給出“數字化轉型”本質的定義。
我個人認為，要想“數字化轉型”能夠真正落地，我們需要清楚的了解“數字化轉型”的目的是什么，“數字化轉型”在科技變革中所處的位置是什么，為什么在當前時點需要重視“數字化轉型”以及“數字化轉型”的階段劃分。而這一切都離不開對“數字化轉型”本質的認知。下面筆者就嘗試基于自己的思考進行闡述，如有錯失，歡迎大家指正。縱觀人類科技變革。
大體上分為四個階段：
第一次工業革命以蒸汽技術為代表，稱為機械化；
第二次工業革命以電力技術為代表，稱為電氣化；
第三次工業革命以信息技術為代表，稱為信息化；
第四次工業革命涉及的技術種類眾多，其中人工智能最為核心，稱為智能化。
當前我們正處于從信息化向智能化發展變化的關鍵時點，而這種變化的核心正是“數字化轉型”。在信息化時代，互聯網以及運行在其上的數據僅僅只是工具，而真正做決策的是人。為了讓讀者更好的理解，我們嘗試將時鐘撥回到互聯網技術誕生之時。由于互聯網的產生，人類尋找到了一種方法可以將信息上傳到虛擬網絡世界中，并進行快速的傳輸和計算。
但這里有一點大家要注意，那就是
在信息技術時代，所有的信息都是以人的意志來進行決策的。所有信息的上傳、計算和加工以及信息的獲取，都由人來決策。比如張三基于自己的想法寫了一封郵件發給李四，郵件系統僅僅只是信息傳遞的工具，而不會基于信息給李四任何決策。即便科技快速發展進入到移動互聯網階段，網絡世界從郵件發展到微信這樣的實時交互，從博客發展到短視頻這樣的音視頻信息，由人類主觀意志決策信息這一特點都未發生根本改變。
在智能化時代，互聯網以及運行在其上的數據會形成決策，而人將與其它智能機器一樣成為智能化網絡管理的一個執行節點。前段時間有一篇關于外賣騎手的文章引起社會的廣泛關注。
在這篇回答中描述的場景正是智能化時代的一個典型表現。上百萬名騎手，基于系統的計算進行調配，按照系統規劃的路線，按照系統要求的時間，按照系統的工作排序機械的執行指令。而與這些騎手同時上路的還有正在試驗階段的配送機器人。
事實上，不只是外賣這一個行業，從安全防控到視頻推薦，從網約車調度到開店經營，越來越多的企業基于系統的智能決策進行生產運營，并且切實讓效率得到了巨大的提升。由于網絡對數據高效的獲取和計算能力，在決策層面確實具備人類無法匹敵的優勢。但要真正進入智能化時代，還需要解決三個關鍵問題：
第一個是信息的自主上傳和獲取，即不依賴人的主觀意志進行數據采集——這正是需要IoT技術的原因；
第二個是基于數據的機器智能決策——這正是需要人工智能和機器學習的原因；
第三個是智能決策的落地執行——這正是需要智能機器人技術的原因。
以上三個關鍵技術在很長一段時間里無法形成根本性突破，這就決定了未來很長一段時間需要將人與智能機器一起結合協同工作，并需要隨著技術的發展不斷調整兩者之間的關系。由于人與智能機器之間是通過數據來進行交互的，因此這一轉型過程也被稱為“數字化轉型”，而這也正是“數字化轉型”這一概念的由來和本質。
二、“數字化轉型”的三個階段
“數字化轉型”作為從信息化發展到智能化的核心階段，也是人與機器決策/執行關系轉換的過程。參考過去幾次技術革命的持續時間、智能化關鍵技術的成熟程度以及對社會及生產關系的影響，筆者預計“數字化轉型”會持續較長的一段時間，整個過程大體分為三個階段：
第一階段：全面數字化接入，搭建智能決策能力
這一階段也稱為“數字化轉型”的基礎建設階段。一方面，企業需要基于自己業務的特性，從上游到下游，從內部到外部，全面實現數字化接入。這里提到的數字化接入是指對企業生產運營的各個重要節點以量化指標形式進行梳理，制定并規范具體指標的數字模型；同時，通過技術研發，實現指標數字的自動采集、匯總和加工。
對于一些受限于技術能力暫時無法實現自動化采集的數據，需要企業制定嚴格的管理規范并培訓員工進行采集，務必保證數據的準確性和及時性；另一方面，基于采集的數據，搭建具有業務特征的算法模型，并持續輸入企業經營數據實現模型的迭代演進。這里要特別注意，前期搭建的業務模型更多出自企業核心人員的認知，帶有很大的主觀性。通過數據的持續訓練，需要對模型不斷進行修正，模型的準確性直接決定了后續機器學習的時間和成本，是搭建智能決策能力的關鍵。
第二階段：數字化助力決策，智能決策影響管理
在這一階段，模型的訓練逐漸成熟，基于企業經營數據可以開始產出“決策”。由于這時模型的正確性還無法完全驗證，因此這些“決策”更多以“建議”形式提供給企業的各個管理層級作為參考。這個階段的難點是如何要求各個層級的管理者參與到這些“建議”的使用和迭代中來。一方面，制定決策原本就是企業各個管理者的重要工作，某種程度來說智能決策是在削弱其價值；另一方面，管理者的很多決策是基于經驗和主觀判斷，而智能決策更多是基于數據，兩者之間有天然的鴻溝。這就需要高層的管理者從組織文化、管理制度以及考核方法等多個層面進行體系化的建設，才能保證這一階段的順利進行。通過管理者對智能決策的使用和迭代，模型的成熟度進一步提升。在這個階段后期，模型已經可以針對部分一線工作給出正確的決策。這時就需要通過技術研發，提升一線職能工作的自動化程度。比如通過無人配送落地配送策略；通過工業機器人落地加工策略等。
第三階段：智能化能力初現，智能決策主導管理
在這個階段企業重要的決策來源主要依賴于智能決策，人只是從幾個決策中進行選擇；企業的生產和經營基本實現自動化，智能決策可以順暢的指揮智能機器人完成大部分生產經營活動，人扮演的角色越來越少。受限于目前技術手段，只有少數場景封閉、職能單一的專業化企業進入到這個階段，比如洋山港四期工程以及一些高新技術制造企業等。
三、企業啟動數字化轉型的五點建議
3.1 建議一：“數字化轉型”是典型的“一把手”項目
一個完成“數字化轉型”進而步入“智能化”的企業面對其它尚處于“信息化”的同行將具備升維優勢，無論從成本、效率還是穩定性都將形成碾壓。然而，“數字化轉型”過程往往會涉及到對人的影響，甚至與企業現有的既得利益團隊形成沖突。加之項目的投入成本高、周期長、涉及面廣，因此一旦不能協調好企業內部關系就極易夭折。這里筆者建議任何企業在啟動“數字化轉型”項目前，一定要在企業高層內部形成共識，并且組成由“一把手”任組長的項目管理小組，對于項目過程中出現的問題進行協調解決。
3.2 建議二：善從外部借力，用好咨詢顧問
“數字化轉型”不同于企業日常的生產經營，對于企業人員而言是陌生的工作。因此要進行“數字化轉型”的企業需要從外部引入有經驗和專業能力的人員，幫助企業完成轉型項目。在引入外部資源時，往往有一些誤區，這里筆者列舉出來，避免踩坑：
- 誤區一：雇傭咨詢顧問不如直接招聘相關人才
對于企業高層而言，總感覺咨詢顧問是“雇傭軍”，比不上“自己人”。因此企業往往希望通過招聘方式來引入人才，而比較抵觸通過雇傭咨詢顧問的方式來引入人才。這樣會產生三個問題：
- 直接招聘的人才在企業內落位后容易產生“本位主義”，即在思考和工作過程中會關注未來對自己產生的影響，從而形成決策和動作的變形；
- 企業內部人員推動過程中容易缺失公信力，進而引起內部團隊的抵觸；
- 針對轉型項目招聘的人員在項目結束后需要有對應的工作崗位，容易產生人員冗余的問題。
因此建議企業可以招聘一些關鍵人員進入企業作為項目骨干，其余所需資源以咨詢顧問方式引入。在項目后期，視顧問能力和企業需要進行有序引進，既可以保證項目過程中的中立性，也不會錯失優秀人才。
- 誤區二：崇拜“經驗主義”從而交出轉型項目主導權
由于引入的外部顧問往往在“數字化轉型”方面比較有經驗，容易形成自己固有的節奏和打法。但每個企業有其特殊的組織、市場和環境，不可能依靠一套方法打天下。因此不管外部顧問如何“大牌”，如何有經驗，企業都需要堅守“借鑒-思考-論證-迭代-落地”的過程，其中：
“借鑒”是指要開放心態，虛心的聽取外部顧問的經驗和建議，切忌心懷抵觸情緒或者直接全盤接受；
“思考”是基于顧問的經驗和建議結合企業的實際情況進行思考，形成自己對轉型項目的自我思考；
“論證”是基于自己思考的結果和邏輯與外部顧問進行討論，聽取外部顧問的意見特別是不同意見背后的邏輯；
“迭代”是重復以上三個步驟補充完整對項目思考的視角，形成全面的認知；
“落地”是基于充分討論的結果堅定的落地實施。
- 誤區三：過于依賴外部顧問，企業內人員參與度不足
由于轉型項目持續時間較長又涉及到企業內部的組織調整，因此企業高層很容易產生過度依賴外部顧問，而導致企業內部人員參與度不足。事實上“數據轉型”項目最終落地還是需要內部人員落位組織的關鍵節點。因此在項目開始之初就應挑選企業內部骨干加入項目小組，在參與項目的過程中讓這些骨干人員理解并認可“數字化轉型”的目標，保證項目完成后企業的順暢運轉。
3.3 建議三：狠抓技術人才招聘與培養，實現核心系統的自主可控
“數字化轉型”完成后，企業整體的運營決策依靠于大量的生產數據，智能決策也需要通過智能設備進行落地執行。在這樣的形態下，生產系統成為企業的核心和關鍵。在當前環境下，很多企業的信息系統都依靠外包或者采購云服務來實現，在“數字化轉型”完成后，這種模式相當于將企業的核心命脈交到其它公司手中，是無法接受的。
在智能化時代，一個獨立的公司必須要保證核心系統自主可控。這也是為什么阿里巴巴要自研數據庫來替代成熟高效的甲骨文數據庫，這也是為什么每個有規模的互聯網公司都自研自己的辦公IM工具而不是購買釘釘、飛書或者企業微信服務。對于傳統企業而言，在技術人才的招聘和吸引上往往比較落后，這就需要企業從組織結構、企業文化、人才培養、員工待遇等方面進行調整，增加自己對技術人才的吸引力。
3.4 建議四：重視對企業現有人員進行的“數字化轉型”培訓
“數字化轉型”是一個對企業進行重塑的項目，自然會對企業的員工提出更高的要求。因此，在項目進行時需要同步啟動對企業員工進行數字化轉型的培訓，以便讓員工更好的基于數據協同工作。由于不同職級的員工在企業中工作內容不同，一般來說將培訓分為“基礎員工培訓”，“中層管理者培訓”和“高管培訓”三類。
其中“高管培訓”由于更加關注打通視野、戰略和長期規劃的瓶頸，因此往往與戰略咨詢一起打包進行。而適合單獨進行的往往是“基礎員工培訓”和“中層管理培訓”。
“基礎員工培訓”主要是面向一線員工和基層管理者，專注于培訓員工未來所需掌握的工作技能，以便一線員工能夠在項目落地后快速上手，包括：系統功能，流程規范，質量要求，操作規范等實操性比較強的工作內容。由于一線員工人數較多，因此適合先選擇一些優秀的員工作為“種子”進行集中培訓，再派遣到各個團隊中進行擴散。
“中層管理培訓”主要是面向企業的中層管理者，他們往往是連接企業高層和一線員工的關鍵環節，決定了企業決策落地的質量。在數據轉型后，一名合格的企業中層需要具備一定的數據思維能力，熟悉常見的商業數據分析模型在本職工作中的應用并了解這些模型背后的思考邏輯，同時還能具備基于數據的業務分析技能，以便能夠引導自己所管理的團隊進行工作。這些要求對于傳統企業中的中層來說是巨大的挑戰，因此需要有匹配的培訓方案提升中層管理者的數據能力。
總而言之，由于“數字化轉型”早期非常需要人與數據進行緊密的協同工作，因此企業尤其是傳統企業需要提早對企業員工和管理者進行相關的培訓，才能更好的讓“數字化轉型”在企業內落地。
3.5 建議五：打造“數字化”企業文化，助力企業“數字化轉型”
企業文化是一個組織的核心價值觀，體現在企業日常運行中的各個方面，是一個企業的基因。與傳統企業內部篤信“領導經驗”不同，一個數字化的企業上下皆以“數據”作為衡量決策及結果的唯一標準。要想讓企業順利完成“數字化轉型”，需要在企業內部打造這樣的文化，可以起到事倍功半的效果。
要想在企業內部打造“數字化”文化：
首先需要從高層做起。高層領導對工作的關注點往往會成為公司員工努力方向的指揮棒，如果高層更加關注企業經營數據體系的建設，對企業經營的考核更多基于系統的數據指標而非下級匯報，那么勢必會在公司內形成“用數據說話”的風潮，對于企業數字化轉型會起到非常大的幫助。
其次，在轉型過程中，要適時的在不同組織層級收集運用數據工作的優秀事例，并在企業內部進行宣講。這樣不但可以樹立優秀的榜樣，更能夠讓企業內部員工感受到企業進行數字化轉型的決心。
最后，要基于員工崗位，改良考核標準，引入“數字化”相關指標，將“數字化轉型”切實與員工的績效綁定，鼓勵的同時也形成倒逼機制。建立“數字化”的企業文化是一個“智能化”組織的基本要求，也是企業“數字化轉型”的有力支撐，但打造企業文化也要注意輕重緩急，應結合企業實際情況與“數字化轉型”項目的進展，靈活控制節奏。
事實上，“數字化轉型”對企業而言就像“鯉魚跳龍門”。一旦越過這道坎進入“智能化”，企業將對其它競爭對手形成“代差”，進而形成全方面的競爭優勢。因此，每一個企業都需要把握時機，選擇適合自己的方式，盡快啟動企業的數字化轉型項目。
在對“數字化轉型”的持續思考中，我深深感受到“數字化”這一趨勢猶如歷史的巨輪，滾滾向前、不可阻擋。固然在這一過程中會產生諸如“機器替代工作后帶來崗位減少”、“大型企業轉型后帶來行業壟斷”、“智能化決策帶來社會倫理”等一系列問題，但作為下一世代的科技變革，未來國家重要的競爭能力，“數字化轉型”依然是社會發展和提升人民生活品質的重要動力。我相信隨著我們在各個領域的數字化探索不斷深入，各行各業的數字化人才不斷涌現，相關的問題一定可以找到屬于我們的最優解。
而我們每一個人，每一個企業，都需要重視并順應“數字化轉型”的趨勢，并投身其中，為產業升級、建設數字中國貢獻一份力量。
本站文章收集整理于網絡，原文出處： ，本站僅提供信息存儲空間服務。如若轉載，請注明出處。
