企業高增長的秘密：找到并開發你的超級產品

說起產品，每個人都很熟悉，但也很陌生。全球每年新上市的產品數量過億，這么多產品可以簡單分成兩類。

第一類是解決顧客問題的產品。顧客有了問題，需要產品來解決。比如感冒了要吃藥，施工要買挖掘機，渴了要喝水??這些產品叫問題解決型產品。

第二類產品不解決問題，但是它可以創造獨特的體驗。比如音樂專輯、電影等，售賣的主要是獨特的體驗。

那么，什么叫超級產品？就是那些能夠把功能性、生活方式、文化價值等需求有機整合在一起的產品。

超級產品非常強大，因為競爭對手可以模仿企業的產品功能、產品外觀，甚至可以講述品牌故事，但它永遠無法創造企業給顧客帶來的強大、動人、融入顧客生活方式、構建顧客認知的產品體驗。

所以，超級產品是企業應對競爭、滿足消費者全新需求的重磅武器。超級產品的本質是產品系統和顧客需求的再匹配。在如今的數智化時代，企業發展的一個重要驅動力就是學會開發超級產品和戰略大單品。

01

產品創新與升級的動力：

以食品飲料行業為例

很多行業增長的主要驅動力來自不斷的產品升級。

產品的升級，價格帶的不斷上升，是今天很多行業增長的核心驅動力。比如飲用水行業、飲料行業、酒水行業，特別是啤酒和白酒。消費者喝啤酒、白酒、礦泉水的總體胃占比沒有增加，也沒有比過去酒量更大，但是各個飲品行業的利潤都增長了，盡管銷售收入增長很慢。為什么？

因為科技、材料、工藝、包裝、場景和消費能力的升級導致了產品的升級，產品升級又帶來了價格升級和利潤增長，這是今天很多行業增長的一個主要動力。

產品升級有很多的機會點和創新點。我給大家一個工具，“食品飲料行業的‘2×2’創新機會矩陣”，它為塑造食品飲料行業的創新產品提供了關鍵思路。

“2×2”創新機會矩陣的縱軸是需求類型，可以按照顧客對產品是剛需還是更偏重情感需求進行劃分，即功能性需求和情感性需求，同時可以按照產品升級主要來自場景新機遇還是技術新可能，把橫軸分成2個部分，最終形成4個象限。

左上角象限：強功能性需求和強情感性需求結合會形成“新生活新主張”類的產品創新點。

比如顧客想追求功能性需求，包括健康、個性化包裝、網紅口味、方便實用等，由此會出現14個新的場景，比如早餐、戶外野餐、辦公室午餐、運動健身、聚會時刻、熬夜加班、御宅看劇、睡前時光、口袋養生等，這些全是生活中的場景。

右上角象限：功能性剛需和技術新可能兩者相遇會產生一種叫作“精挑細選的養生品種”。

客戶追求健康和道地的食材、多元口味。可能涉及的技術有：配方的改進、優化營養成分、工藝升級、包裝創新等。代表性產品有超級食材、功能性食品、擁有多元化口味的專屬零食等，它們都可以給顧客帶來全新的使用體驗。

右下角象限：這一象限的產品可以用技術實現新的情感表達，讓“食品成為社交貨幣”。

比如通過食品創造超級社交話題、提供社交貨幣，通過技術提高包裝設計的成圖率和圈層的融入等，還有基于5G和物聯網的全域鏈接、一物一碼的社交化包裝、IP化包裝、體驗零售等，這些都構成了讓食品成為社交貨幣的創新機遇。

左下角象限：情感性需求和場景新機遇結合會帶來什么？它會帶來“懂我的小確幸”。

典型場景比如一人食、兩人食、送聚會禮物等。顧客對這些產品的情感訴求有：緩解壓力，快速獲得能量、獲得愉悅感、治愈、慶祝、犒勞、情感交流等。

只要用你所關心的維度進行劃分，就可以畫出各種矩陣，這些矩陣給產品創新帶來了新的思路和機遇。這些新的思路來自產品功能、技術和使用場景的不同，再根據人群的不同，就會構成無盡的創新之源。

所以還是那句話：大家不要覺得產品創新已經沒有空間了，其實并不是。

企業唯一需要關注的是：企業產品的創新是和消費者相關的，還是在閉門造車，由研發人員完全通過假想的消費場景、假設的用戶需求進行的技術創新？所以，顧客導向、場景導向輔之以技術推動，才是進行產品創新的正確配方。

02

產品價值3V模型：

讓創新與顧客高度相關

如果創新技術本身很先進，故事很吸引人，但沒有顧客愿意花錢買單，這說明企業的創新只是自嗨而已，和顧客沒有關系。因此，當企業進行創新的時候，需要站在顧客的視角去理解：創新應該如何與顧客高度相關？簡單來說，顧客要愿意為創新買單，甚至愿意付更高的價格，溢價買單。

我給大家一個工具——產品價值3V模型。這個模型是菲利普·科特勒教授的另外一個學生尼爾馬利亞·庫馬爾教授在其著作《營銷思變：七種創新為營銷再造輝煌》中率先提出的。企業可以通過該模型，讓顧客與創新高度相關。

第一，產品的價值顧客是誰？也就是說，產品創造出來是要賣給誰的？要解決誰的問題？豐富誰的體驗？

第二，產品解決的顧客最痛或者最爽的問題是什么？也就是說，產品的價值主張是什么？如果讓你用一句話來描述產品，你該怎么說？產品最核心的賣點是什么？解決了什么問題？創造了什么價值？如果你說不出來，但又好像有很多話想說，這說明你對產品的價值主張了解得不夠透徹，還沒想清楚或者沒有抓到顧客的痛點或爽點。

第三，產品的價值網是什么？企業該如何組合這么多價值點交付產品？企業的供應鏈該如何組織交付價值網絡？

最重要的顧客是誰？產品要解決他們哪些最重要的問題？產品的價值點該如何組合？這三個問題就是3個V——Valued customer（價值顧客），Value proposition（價值主張）和Value network（價值網），這3個V構成了產品價值3V模型。

??易捷航空重構價值曲線

我們再看一下產品價值3V模型是如何與價值曲線結合，創造出戰略大單品的。“易捷航空重構價值曲線”圖中有個坐標系，橫軸上是產品為顧客提供的所有價值點，越靠近左邊，價值點越重要，越靠近右邊的點越不重要。

縱軸是顧客的綜合體驗，也代表了針對每一個價值點，產品提供的水平如何：0是不提供，1是很一般，2是可以接受，3是標準，4是不錯，5是超出期待。

舉個例子，比如把航空公司的服務價值點一個個提煉出來，就會出現橫軸上面的價值點。

比如航線的選擇性、有沒有商務艙、餐食好不好吃、座位空間大小、航班準不準時、能不能退票、有沒有里程積累、飛機新不新等，從而形成一系列按照對顧客的重要性從左到右依次排開的價值點。

把這些價值點按照相應的標準和顧客綜合體驗打分，就能得出一個航空公司提供的出行服務在顧客心目中的總體價值曲線。

大家先看圖中灰色的線，它代表了傳統航空公司的平均值。幾乎所有的航空公司都有類似的曲線，包括中國四大航空公司和美國的四大航空公司，它們都提供了非常類似的服務，而且服務的水準差別不是太大。

大家再看圖中的黑線，這是一個創新性的歐洲航空公司，叫易捷航空（easyJet）。這是一家低成本的航空公司，它的價值曲線和灰線迥然不同。灰線高的地方它都低，甚至不提供；灰線低的地方它卻非常高。比如在新飛機的價值點上非常高，票價極為便宜，航班選擇退票靈活度非常高??

類似易捷航空這種低成本的航空公司還有很多，它們每年都能賺錢。而傳統航空公司幾乎油價一漲，就得賠錢。易捷航空成功的秘訣在于什么？秘訣在于營銷，在于重構價值曲線中對3個V的回答。

低成本航空公司的價值顧客是誰？是那些原來坐長途巴士的人，是那些還沒有坐過飛機的人，是那些喜歡全家出游的人。他們更關注價格是否便宜。

據說，一位典型的價值顧客曾經告訴該公司的CEO：“你只要給我一個足夠便宜的價格，找一個能飛的東西，我就敢坐上。”這種近乎玩笑的極端表達卻真實反映了顧客最看重的價值。

所以，從美國東海岸飛到西海岸，傳統航空公司的價格是500~800美元，而低成本航空公司的票價最低可以到100美元以下。

為什么價格如此之低，低成本航空公司還能賺錢？

就是因為低成本航空公司把對價值顧客來說不重要的產品功能都去掉了，設計出了只針價值顧客的獨特產品，做了選擇和放棄，從而讓一部分人熱愛它，一部分人根本不會用它。

比如低成本航空公司的飛機空間和座椅都較小，飛機上不提供任何免費餐飲，錯過航班不提供退票，不能提前選座??但飛機都是新的，可以保證航空公司降低維修成本。

所以，當企業明確了最重要的顧客是誰，最重要的顧客最核心的需求是什么之后，就能夠有目的地去改進、優化和創新產品及服務，盡一切能力滿足價值顧客的需求，而不是試圖滿足所有人、討好所有人，而最終誰都沒有討好到。

??X頭條產品價值的3V模型

我們再看一個例子。以中國某知名互聯網企業X頭條的產品舉例。我們先看X頭條產品價值3V模型，然后再看它與競爭對手JR頭條之間的區別。為什么兩家企業有如此大的差異，但是都很成功？

首先看X頭條的價值顧客是誰。是小鎮中年，這部分人的信息獲取能力低，閑暇時間多，可支配收入增長比較快，而且圈子比較封閉。

然后看他們的核心問題或核心訴求是什么。他們的核心訴求之一就是消磨時間，賺點小錢。

最后，要服務這群人，X頭條產品的價值網絡應該是什么樣的？產品要滿足什么特征？

這群人往往手機配置不高，而且大多用的是安卓系統手機，所以需要X頭條從新裝機市場切入，提高軟件的優化程度，適應中低端手機。

同時，他們非常喜歡賺小錢，所以X頭條要讓他們有賺小錢的機會，可以提供多種基于積極行為和關系構建的積分規則，引進積分和金幣兌換激勵體系，采用收徒拉新激勵性的游戲化運營策略，讓他們產生興趣，不但能賺點小錢還能消磨時間。

上面是對X頭條產品價值3V模型的基本認知。我們可以把這些內容通過和競爭對手進行比較，把X頭條提供的所有顧客價值關注點在左側列出來，比如內容質量、內容豐富度、社交性、軟件流暢度、用戶激勵、個性化推薦、交互與UI（User Interface，用戶界面）設計等，然后在右側打分。

行業平均水平可以通過調研比較得出，競爭對手在每一項上的表現也可以通過打分得出，然后再自評X頭條水平，最后對顧客每一項價值點的關注程度打分，最終形成X頭條價值曲線打分表。

有了這個列表之后，我們就可以形成圖形化的認知，把顧客關注價值點、顧客的關注程度、我們的水平、競爭對手的水平和行業平均水平，集中反映在一張四象限圖上。

我們把每一個價值點都放進四象限圖中，就會看到右上角代表顧客感知價值度很高，同時與競爭對手相比，X頭條在“超級價值區域”很有優勢。X頭條只要在這個區域做好，就與用戶實現了高度互動，與競爭對手實現了高度差異化。超級價值區域是所有企業都夢寐以求的。

左上角代表顧客感知價值度不高。和競爭對手相比，X頭條產品的差異化程度比較高或者優勢比較高的區域，叫作“差異價值區域”。只要企業在這個區域能做好，消費者就會關注到你。

左下角是顧客感知價值度很低，與競爭對手相比，X頭條產品也沒有優勢的區域，叫作“改進區域”。而顧客感知價值度高，但是與競爭對手相比X頭條產品沒有優勢的區域，叫作“有限改進區域”。

X頭條要優先關注超級價值區域：我們在哪一方面比競爭對手強，而且顧客感知價值度很高？該把產品的哪些價值點放到超級價值區域？比如用戶激勵、社交性和個性化推薦。而X頭條在交互與UI設計和內容質量上與競爭對手拉不開距離，所以可以不太關注這部分內容。

把這些重要的內容，按照對顧客的重要程度和X頭條是否有優勢來劃分，可以使X頭條大力推廣那些顧客最關注的區域——用戶激勵、社交性、個性化推薦等，將它們就放在最重要的位置。

對于超級價值區域，企業應該不惜成本，大力提升產品在這個領域的優勢，并爭取供應鏈的大力支持。而對顧客來說不是那么重要、企業又沒有競爭優勢的領域，只要做到一般水平就可以了。在用戶完全不關注的領域，企業甚至可以不提供產品和服務。

畫出價值曲線之后，我們會發現X頭條與它的競爭對手JR頭條的價值曲線，由于產品價值3V的不同，出現了迥然不同的形態。

價值曲線的形態不同，顧客使用產品時感受到的體驗也不一樣。因為X頭條與JR頭條是面向不同顧客，以滿足不同顧客價值需求為邏輯，才打造出了差異化非常明顯的產品。X頭條與JR頭條之間有競爭嗎？有競爭，但是它們的差異化也非常明顯。

這就是科特勒通過產品價值3V模型加上價值曲線，指引企業進行與顧客相關的創新，打造與眾不同的超級產品的一個核心工具。

一位著名猶太人投資家曾經講過：創造世界級的財富其實非常簡單，只有3點。

第一，你要發現一個秘密。

第二，你要不聲不響地把這個秘密做深、做強、做大。

第三，你要讓所有人看到這個秘密，使之成為行業標準。

這句話用營銷語言翻譯過來就是：你要找到核心客戶未被滿足的超級痛點，找到對某種產品最不滿意的一群人和他們未被滿足的需求，然后用價值公式、價值曲線，為他們創造出專屬的產品，讓所有人看到并成為價值標準。

作者：曹虎，科特勒咨詢集團全球合伙人、大中華區和新加坡區域CEO。本文摘自他的新書《新增長路徑：營銷驅動增長的底層邏輯》（中國友誼出版公司，2023年）。