上半年，從京東到阿里巴巴，互聯網大廠經歷了一系列的“人事換防”。而最近，另一家直播電商企業又發生了CEO的更替。有統計表明，1/3到1/2的新任CEO在上任后的18個月以內“失敗了”。背后的原因有很多，我們總結了三個重要的“失誤”。
錯配了“Political Organizations”和“Political Players”
在《平凡的榮耀》中，吳恪之為了堅守自己心中所謂的“標準”，叫停了公司對好友項目的投資，因而被邊緣化到新成立的投資四組擔任組長。而他善良、義氣、守則、甚至有點固執的特質，也深深地烙刻在了四組身上，并形成了一種“不擅圓滑”的工作風格。“刺頭”陸思秋的到來，打破了原有的“寧靜”，他處處搞特殊，隨時會發難，最終因為收受賄賂得到了應有的懲罰。然而四組的“磨礪”卻并沒有停止，丁利波又成為了另一個“不和諧”的因素，不過所有的安排似乎都是背后的大老板曲忠輝給吳恪之出的“難題”，其目的是為了“一己私利”。
特意討論這部電視劇，是因為它集中反應了組織內部典型的“Political Ecology—政治生態”。Kathleen Kelley Reardon在2015年發表的文章中，提出了四種類型的“Political Organizations—政治化組織”，并且將其中的參與者也分成了四種角色。基于她的研究，我們做了進一步的理解和整理（如下圖）。
結合《平凡的榮耀》中的劇情和人物，我們不妨可以給出這樣的分析：吳恪之偏向于“純化者”，在他看來，投資不能只考慮公司的商業收益和市場價值，也要保障被投資人的“非經濟性”價值。例如，在好友的投資項目中，吳恪之發現公司的目的僅僅是為了“技術轉移”，這有可能損害好友的利益，因而叫停了項目。他的這些“職業信仰”也潛移默化地影響著四組的日常工作中。我們猜測，在他的設想中，四組、甚至整個公司，都應當呈現出“Minimally Political—低限度政治化”、或者?“Moderately Political—適度政治化”的組織狀態，在這樣的氛圍下，大家都是“純化者”、或者是“合作者”，全身心投入到工作中，沒有欺騙、爭斗、操縱，這些阻礙團隊發展的因素。然而，現實的公司內部卻充滿了“Highly Political—高度政治化”、甚至是“Pathologically Political—病態政治化”，陸思秋固然是令人厭惡的“唯我者”，為了“錢財”不擇手段；但更為可怕的是始終若隱若現的曲忠輝，一個為了“私利”尋求權力游戲的“操控者”。
吳恪之之所以顯得“格格不入”，一個重要的原因或許在于他錯配了“政治化組織”和“Political Players—政治參與者”，一位理想主義的“純化者”，在推動大家成為“合作者”的時候，是不太容易在“高度政治化”、或者“病態政治化”的環境中取得成功的；反之，類似陸思秋、曲忠輝這樣的人物，也不會在“低限度政治化”、或者“適度政治化”的組織中受到歡迎。
有效識別組織的“政治生態”以及自己屬于哪種“政治參與者”類型，將決定“空降兵”是否能夠在相應的組織中長期生存，而這一切都源于“Political Awareness—政治意識”，一種管理者、特別是領導者所需要的對在組織內部完成任務所需“力量”的洞察能力，我們在《HR視角下的“長安三萬里”》一文中專門對此做過分析。
激化了“局內人”和“局外人”的沖突
這種沖突由兩個原因導致：
原因一、將過去帶入現在和未來
Marlene Chism 在《From Conflict to Courage》中寫道：Who do you want to be? The key to creating a new identity is to stop living from your memories of the past and start living from the vision of your future.
如何解讀這句話？
從字面上理解的話，它意味著：在一個新的環境中，我們是“什么樣的身份”，取決于我們是停留在過去的記憶中，還是展望于未來的愿景中。再進一步衍伸它的含義，實際上是在警示我們：過去的經歷和成就塑造了一個“過去的我們”，我們需要謹慎分析和判斷這些“光環和經驗”是否適用于現在，甚至未來的工作場景。
有這樣一個未經證實的內幕分享：傳言一位從世界500強企業跳槽至某互聯網公司的人才發展負責人，大力推行前東家的“先進經驗”，為新公司設計了一系列“重點項目”，并樂觀地描繪了“未來可期”的前景。然而，在一個業務周期之后，公司發現，投入了大量資源卻并沒有取得顯著的成效，最終，這位負責人只能黯然離場。
類似的故事，我們從身邊、從網絡等等渠道也時有耳聞。人力資源負責人、業務高管、甚至CEO，總會有人習慣于脫口而出“我在上一家公司就是這樣做的”，“將過去帶入現在和未來”，這無疑是跳入了一個危險和致命的陷阱中。“領導者身份”從來都不是靜止的，而是處于動態發展中。我們很難想象，在快速變化，充滿不確定性的時代，“過去”可以無差別地指導“現在和未來”。
原因二、偏愛用“局內人”
據說這次事件的主角，從前東家招聘了一些“嫡系”。我們發現，不論是空降、還是內升，領導者都偏愛用“局內人”，這不是一種偶發的“管理現象”。一些國外的研究學者最早發現：華人企業中的領導者存在著“偏私對待”的領導風格，也就是依次根據“親屬關系、忠誠度和能力”將員工區分為“局內人和局外人”，后續學者們不斷推進，將它發展為“Differential Leadership Theory—差序式領導力理論”。
“親屬關系”傳統認知上是“血脈相連”，但我們理解的是，在現代商業活動中，它被進一步擴展為基于某種“價值共享”的“非血緣關系”，例如，在“技術傳承”過程中形成的師徒關系，在“利益分配”過程中形成的合伙關系，或者是在“經歷體驗”過程中形成的共情關系。這些“關系”通常會影響我們判斷自己與他人是否存在可信的“忠誠與被忠誠”。《平凡的榮耀》中，曲忠輝之所以打壓吳恪之的另一個深層原因，是他對“忠誠”有著根深蒂固的執念，并認為馭下之道在于“可控”而非“能干”。
當領導者進入到一個新的環境中，或者從原先較小的輻射范疇突升到更大的職責擔當時，除了潛意識中認為“局內人可靠好用”之外，對于未知挑戰的焦慮，也會使得領導者假設“局內人”能更有力地幫助自己破除障礙。
領導者如果嘗試“將過去帶入現在和未來”，并且偏愛用“局內人”，就會導致組織中的原有實力派和外來新勢力各自視對方為“局外人”，從而產生強烈的心理以及情緒沖突。
看到的只是一半的“圖景”
萬事達前首席執行官 Ajay Banga 說過這樣一段話：You want them to not remember you. You want the company to be successful where it’s headed. You do not own the business unless you created the company and were Steve Jobs or Bill Gates, and then they should remember you.
看看下面的這張圖（原圖刊載于Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal），或許我們就可以理解他的意思：
職業球隊賽績不佳時，老板往往第一時間會更換主教練。有兩種接任者：
第一種接任者完全推翻前任的戰術打法，重建球隊并施行自己的執教理念，甚至有些時候這些“思路”帶有“驗證”的屬性；
第二種接任者尊重球隊的歷史傳統和風格延續，在核心班底的基礎上補強力量，并融入自己的戰術思想，而且通過“共情”的方式與整個球隊以及俱樂部更緊密地連接在一起。
如果預測一下，兩者的執教成績孰優孰劣？很多實例告訴我們，第二種接任者獲得成功的可能性更大。
高管、CEO等等職業經理人，就如同球隊的主教練，當他們只看到關于“我的”這一半“圖景”時，必然和組織之間產生“Expectation Bias—期望偏差”。如何看到關于“我們的”另一半“圖景”，并彌合這種“差距”呢？這需要：
1、充分交換個人預期和組織預期，Align 成一個合理的“共同期望”；
2、必要時，以犧牲個人預期為代價保全組織預期；
3、組織的成就自然能反證個人的成功，而不必刻意“Brand the boat with your name—烙上自己的印記”；
4、謹記“拿到結果”才最具有說服力。
找到自己在“政治性組織”中的角色定位；用“關系聯盟”來整合“局內人和局外人”；跳出“我的視角”看到“我們的全景”，這或許是空降的CEO等高管，可以在組織中長期生存的正確打開方式。
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