細分市場（Segmenting Marketing）是市場管理和產品規劃流程的重要步驟，在這個步驟，首先對根據公司總體戰略要進入的市場進行細分，并做初步的定性選擇。
以公司 A 為例，該公司是一家從事運動控制卡/控制器系列產品開發的高科技企業，產品主要應用于電子、激光、點膠、紡服等領域。
現有研發人員 30 多人，公司的產品既有通用產品，也有針對行業的解決方案，面對的行業客戶越來越多，進而導致產品的客戶需求越來越多，開發的版本也越來越多。
研發人員疲于奔命，隨之而來的諸多問題逐漸暴露出來：
- 細分市場太多，抓不住重點客戶。
- 選擇目標行業太多，又沒有足夠多資源；選擇的目標行業太少，又不能實現財務目標。
- 研發人員跟著市場做產品，做出來之后賣不出去。
- 客戶需求越來越多，哪些先做，哪些后做，缺乏一定的科學依據。
- 無法判斷哪些市場是未來的目標市場，哪些細分市場應該放棄？
如何進行市場細分？如何選擇目標市場？如何對市場進行定位? 如何讓研發人員的開發活動有效地跟市場管理相結合？
公司 A 在市場細分和目標市場選擇的問題有點類似于餐廳，既有通用的菜品，又有一些套餐，通用的菜品相當于標準產品，套餐就相當于行業解決方案。
面對來自五湖四海的顧客群，應該如何去定位細分市場呢，比如，通用菜品是湘菜、粵菜、魯菜還是其它菜系? 套餐是兩素一暈、兩暈一素、還是均為暈菜？
現代社會，各行各業的競爭都相當激烈， 客戶對產品品質及服務的要求也越來越高。
如何能讓顧客滿意，讓產品暢銷是很多企業的追求。
那么如何結合自身的優勢對產品的市場進行定位，并準確地找到目標市場呢？
就如開餐廳一樣，如何找到顧客并能持續盈利呢?
產品的開發和創新來源于客戶需求，沒有需求就沒有客戶，客戶是最重要的需求來源。
根據公司 A 的實際情況：控制器產品的通用市場份額較低，不到 10%，而大部分的客戶都來自于專用運動控制領域，超過 80%，即各行業解決方案，包括電子、激光、點膠等領域。
隨著工業自動化的發展，這幾年運動控制的發展非常迅猛，已延伸到紡服、醫療、機床等新興行業。
面對眾多的細分市場，如何做呢？
一、首先從多維度對市場進行細分
市場細分可按照客戶的特征來細分，如 ToB 市場客戶的規模、行業、決策類型、運營變量、IT 背景、銷售額等。
從購買者的特征出發，最終得出的市場細分與實際的需求情況類似。
也可以按照客戶購買產品的原因來細分，如客戶購買的用途、追求的利益、對營銷活動變化的反應等。
例如，“拼多多”和“京東”的客戶群，雖然都是網上購物，但其購買原因卻迥然不同：
- 一個追求極致價格，對產品質量要求不高；
- 一個對質量和品牌有一定追求，且希望快遞便捷。
從實際的需求情況出發，最終得出的細分市場中購買者的特征會有重疊。
實際操作中，會將兩者進行有機結合，繼續公司 A 的例子。
1）從行業維度，將細分市場劃分為：
- 行業一；
- 行業二；
- 行業三；
- 行業四；
- 行業五；
- 行業六；
- 行業七。
2）從客戶對性能及功能要求的維度進行市場細分：
- 低性能；
- 中性能；
- 高性能。
3）從工藝及性能組合維度對市場進行細分：
- 工藝簡單；
- 工藝中等；
- 工藝復雜。
二、進行維度的組合
三、進行細分市場列表和驗證
針對 21 個細分市場，需要根據公司實際情況進行初步的定性篩選，因為有些組合不太符合公司的實際情況，最好可以只剩下不到 10 個的細分市場。
主要從以下 7 個方面進行定性篩選：獨特性、重要性、可衡量性、持久性、可識別性、可進入性、可實施性。
1）獨特性
- 該細分市場是否要求成本優勢；
- 高的資本投入；
- 滿足客戶獨特的需要；
- 提供的產品要有足夠的差異化；
- 并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻。
2）重要性
細分市場要能達到一定的規模， 這個規模能產生足夠的利潤來進行產品差異化、從事大型市場活動或提供售后服務，并且市場具備一定的發展潛力。
3）可衡量性
能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率。
4）持久性
最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續到公司產生利潤。
5）可識別性
能夠通過在這個細分市場中做定向銷售與宣傳， 高效覆蓋目標客戶群體。
6）可進入性
是指企業的人力、物力、營銷組織因素必須足以達到和占領所選擇的細分市場。
7）可實施性
是指能夠設計出吸引和滿足細分市場的有效方案。
這時得到的還不是最終的目標市場，那么如何得到最終目標市場呢？
在公司市場管理和產品規劃過程中，初步選定細分市場后，要對這些細分市場進行量化和深入分析，可以使用 SPAN 方法對這些細分市場進行分析。
戰略定位分析「SPAN」（Strategy Positioning Analysis）是一種用于細分市場組合分析的方法，該方法從分析細分市場的吸引力和公司的競爭力的角度出發對各個細分市場進行深入分析。
為公司最終選定細分市場并在此基礎上進行產品規劃提供決策依據，并且針對 SPAN 矩陣中不同位置的細分市場需要要采用不同的策略。
公司進入的目標細分市場應當是有吸引力和有市場潛力的，并且公司在這些細分市場上有一定的競爭地位。
SPAN 分析方法從細分市場吸引力和公司在這個細分市場的競爭地位兩個維度對細分市場和機會進行優先級劃分，以便確定公司要進入的細分市場，并為這些選定的細分市場提供產品和服務。
1. 評估細分市場的吸引力
細分市場吸引力主要從市場規模、市場增長率、利潤潛力和細分市場的戰略價值四個維度來評價。
1）市場規模
反映細分市場的收入機會規模，如果有歷史數據可用，可以用上一年度的統計數據，如果是全新市場，則要進行預測。
2) 市場增長率
反映細分市場未來三年的銷售額或者銷售量年增長率。
3) 利潤潛力
細分市場的利潤潛力主要受競爭激烈程度的影響，借助波特五力競爭模型分析框架，從以下幾個方面考慮。
① 直接/間接競爭激烈程度
該要素的評分結果應該反映細分市場的直接和間接競爭的劇烈程度，激烈的競爭會使利潤下降。
- 領先者的市場份額：如果通過自由競爭形成細分市場占有率第一名，并且占據著很大的市場份額，則競爭很激烈；
- 競爭對手數量：如果僅有幾個競爭對手占據整個市場，說明競爭很激烈；
- 差異化程度： 一般說來， 細分市場對產品的需求差異不大說明競爭激烈， 可能導致差異化的產品很難定出高價；
- 可選產品：如果細分市場中的選擇范圍廣，則競爭激烈；
- 替代產品：是否有替代品出現？估計什么時候出現？替代品出現可能性大，則競爭激烈。
② 進入威脅
反映新對手進入某個市場從而減少這個細分市場利潤的可能性，是否會出現替代品。
較大的進入威脅會減少潛在利潤，至少考慮：
- 目前市場參與者的利潤率： 利潤率高，則進入威脅大；
- 需要的啟動資金：啟動資金低，則威脅大；
- 渠道數量/ 市場進入：渠道多，進入容易，則威脅大，因為競爭對手能夠很容易獲取客戶；
- 標準認證：如果標準認證要求低，則威脅大。
③ 來自客戶和供應商的壓力
反映客戶和供應商對該細分市場盈利的壓力，至少考慮：
- 價格敏感性：客戶對價格非常敏感時，來自客戶的壓力高，可能帶來降價，對利潤產生負面影響；
- 客戶數量：當市場上的產品只能吸引少數潛在客戶時，來自客戶的壓力高。反之，當產品擁有大量的潛在客戶時，來自客戶的壓力低；
- 供應商對關鍵資源的控制：如果供應商牢牢地控制著價格和/或關鍵資源，來自供應商的壓力就很高。
④ 戰略價值
反映了這一細分市場對公司的戰略價值/重要性。
對于以上每個評價要素， 根據一定規則進行量化評價（每個企業可以根據行業特點確定評價規則）。
接下來確定每個要素的權重系數，量化評價和權重系數相乘的結果就是每個細分市場的市場吸引力得分，可參照下表進行：
繼續公司 A 的例子，細分市場的吸引力得分如下：
2. 評估公司在細分市場的競爭地位
公司在細分市場上的地位主要來自于產品差異化能力、成本優勢、資本優勢等， 對于某些行業，可能還存在壟斷性權利。
可以用“客戶關鍵成功要素”（CSF，Custom Critical Success Factors）對每個細分市場進行衡量，包含七個步驟：
- 通過考察公司的產品包（如果在這個細分市場已經有產品）和業界最佳競爭產品，確定并列出 CSF；
- 對每個 CSF 賦予權重；
- 針對每個 CSF，將公司產品和業界最佳產品評級（比如，可以使用 1-10 評分標準， 10 是最好，1 最差）；
- 將 CSF 權重乘以公司產品評級，計算出公司產品的每個 CSF 得分；
- 將 CSF 權重乘以業界最佳產品評級，計算出業界最佳產品的每個 CSF 得分；
- 計算出本公司和業界最佳產品的總分；
- 將本公司總分除以業界最佳產品包總分，算出競爭地位比率。
如下圖所示：
如果公司在這個細分市場上還沒有投入任何產品，可以參照公司的其他相近產品或者公司現有競爭優勢，以及在這個細分市場上的初步戰略規劃來確定公司的 CSF 要素。
另外，還有一個基于客戶欲望和需求的分析框架，即客戶需求 $APPEALS 模型，原理與 CSF 模型類似，相當于將這個模型的八個要素做為 CSF，來衡量競爭地位。
當然，在做細分市場時不一定需要完全選取八個維度， 可以根據公司的需求選擇合適的要素。
例如，上述例子的細分市場只選擇了 5 個維度跟競爭對手作比較：
3. 根據 SPAN 矩陣對細分市場進行分類
SPAN 可以把初步選定的每個細分市場大致納入四個象限，如下圖所示。
這四個象限的特點描述如下：
1）增長/投資
處在這一態勢下的細分市場是贏利的，這些細分市場具有吸引力，而且公司有很強的競爭優勢。
2）獲得技能
處在這一態勢下的細分市場通常還未贏利，這些細分市場雖然有足夠的吸引力，但是公司的競爭優勢較弱。
3）收獲/重新劃分細分市場
處在這一態勢下的細分市場通常仍然是贏利的，這些細分市場沒有吸引力，但是公司有很強的競爭優勢。
4）避免/退出
處在這一態勢下的細分市場幾乎總是虧損的，這些細分市場不但沒有吸引力，而且公司的競爭優勢較弱。
另外，對細分市場本身還要進行財務評估，即 FAN 分析。
將各細分市場預期的回報率與累計收入進行比較，看是否能達到預期的投資回報率。
財務分析模型 FAN 涉及內部投資回報率 IRR 和累計收入的概念，篇幅限制就不再這里詳述了，后續衛 Sir 會再起一篇內容做介紹。
通過 SPAN&FAN 工具的組合分析，目標市場也就清晰了，最終公司 A 從 21 個細分市場中選擇了 S2、S9、S12、S17、C2 五個目標細分市場。
4. 針對不同細分市場類型，采取不同的策略
根據每個細分市場在 SPAN 矩陣上的位置，要采取不同的行動措施。
包括但是不局限于如下考慮因素：分銷、成本控制、生產、研發、市場份額、產品、定價、促銷、人力、運營資本。
如圖四所示：
針對不同細分市場確定行動策略
1）對于處在 SPAN 圖右上象限，即“增長/投資”的細分市場：
- 公司應當擴大分銷渠道，擴大針對這些細分市場的生產和投資；
- 同時嚴格控制成本，以獲取規模增長帶來的收益；
- 在研發方面，應當繼續進行投資，并適當增加這些細分市場上的產品，以建立差異化的地位；
- 也可以加大在這些細分市場上營銷方面的工作，即價格、促銷、銷售活動等。
這些行動充分利用公司在這個細分市場上的競爭地位，以從有吸引力的市場中獲得最大回報。
2）對于處在 SPAN 圖左上象限，即“獲得技能”的細分市場：
- 在這些細分市場上建立起更強的競爭地位之前，應當限制其分銷覆蓋面，同時嚴格控制成本；
- 公司在這些細分市場上的主要行動是對生產、研發和人力進行投資，以建立起競爭優勢；
- 還應當在市場方面采取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。
3）對于處在 SPAN 圖右下限，即“收獲/重新劃分細分市場”的細分市場：
- 應當維持其現有的分銷模式，這些細分市場的重點是運作效率，包括充分發揮產能以及控制成本；
- 在這些細分市場上應當限制營銷活動，研發活動也應重點關注降低成本。
這些活動的目的在于能使公司鞏固其在細分市場上的競爭地位，并且防止競爭對手進入這些細分市場。
4）對于處在 SPAN 圖左下限即“避免/退出”的細分市場：
應當逐漸減少銷售努力，大力削減這些細分市場上的固定和可變成本。
也就是說，應當盡量減少或者停止產能、研發費用、營銷活動和運營資本，將資源分配到其他細分市場中。
公司主要是從這些細分市場中實現利潤機會，市場份額可能是次要的。
四、總結
實際做市場分析時會涉及大量數據調研以及多部門的配合，本篇文章僅作示例性說明。
說句題外話，對市場敏銳度的培養需要大量的積累和分析，工具和流程也僅僅是作為輔助性工具，關于邏輯，往往是先有直覺，然后再通過用邏輯證實或者證偽。
refer：IPD 集成產品開發（來源：公開資料、IPD 相關書籍、漢捷咨詢等）
衛Sir，公眾號：簡一商業
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