數字化對營銷的改變很大，初期，數字化是原有體系的工具；中期，將依托數字化形成新戰術體系；后期，將形成營銷數字化戰略體系。
首先：數字化改變營銷的觸點：傳統營銷，觸點在B端。數字化，觸點直達C端。營銷觸點的改變，是所有改變的前提；
其次：數字化改變營銷的觸感：原來對B端的了解是灰色的，一半清楚，一半不清楚，現在對BC全透明；
第三：數字化改變營銷戰術體系：營銷數字化，一定是打通了線下、社群和網絡三度空間，同時也實現了認知、交易、關系三位一體；
第四：數字化改變營銷組織及職能。
一、數字化改變營銷觸點
那么，什么是觸點？
觸點即接觸點，即品牌商能夠直接接觸的客戶。營銷有兩個觸點，一是B端觸點，即渠道、中間商；二是用戶觸點、C端觸點。
傳統營銷怎么觸達兩個觸點？
一是建立銷售隊伍，通過重心下沉、深度分銷，以人鏈方式抵達終端。終端是渠道的終點，這是渠道的最終的觸點。深度分銷對中國快消品企業之重要，由此可見。
然而，傳統營銷無法觸達C端，只有通過間接渠道，比如大眾媒體的廣告，即便在新媒體時代，也只有以內容形式，通過新媒體觸達C端。
無論哪種觸達方式，都是間接觸達。這是傳統營銷在互聯網時代最大的問題，即無法直接觸達C端。C端形成認知，B端形成交易。有認知才有交易，所以傳統營銷體系是有缺陷的。
電商平臺之所以厲害，就是因為平臺直接觸達C端，即所謂的“去中間化”。而且認知、交易和關系都在平臺，B端不再重要。因為C端形成認知，商業的話語權是由認知決定的。只要有認知，在任何終端或平臺都可以交易。
營銷數字化帶來的最大變化，首先是用戶在線，包括B端在線和C端在線。只要用戶在線，就形成了直接觸達。不僅能分別觸達B端和C端，還能夠關聯觸達，即BC一體化。
營銷數字化不僅彌補了過去的劣勢，反而比平臺電商多了一個優勢。電商只能觸達C端，營銷數字化能夠同時觸達B端和C端。數字化對營銷的改變，由此而起。
觸達C端，有了營銷的拉力；觸達B端，有了營銷的推力。推拉結合，是最合理的布局。
二、數字化改變營銷觸感
B端客戶“好壞”，C端客戶“忠誠”，這是模糊感受。數字化帶來的觸感是“精準”，即以數字表示的精準。就像溫度，沒有溫度計，只能感受溫度高低。有了溫度計，就能知道準確溫度。
比如：深度分銷體系下，對終端的了解，限于進貨量。只有在終端拜訪“盤庫”才了解庫存，進而“計算”出銷量。在拜訪“盤庫”前，終端庫存和銷量是模糊的。如果拜訪周期足夠長的話，終端動銷情況就更不了解了。
因此，我們形容這種狀態是“灰箱”，即可觀察的黑箱。數字化環境下，不僅終端進貨量是清晰的，終端實時動銷也是清晰的。只要有終端動銷實時數據，就隨時可以進行“狀態判斷”，即是否正常。
只有終端不正常，才需要干預。否則，拜訪就是多余動作——這就是數字化帶來的精準營銷。除此之外，終端數字化還有其它用途，比如什么終端什么類型、價格的產品，哪些終端適合推新品，數據可以給出更有精確的答案。
對于C端用戶，過去無觸達，因而無感。現在不僅部分能夠觸達，而且可以更精確地了解用戶狀態。
比如：過去的促銷，沒有針對性，是普惠制的促銷。互聯網建立了一個用戶模型AARRR，分別是：Acquisition（獲取）、Activation（激活）、Retention（留存）、Revenue（收益）、Refer（推薦、裂變）。
這是一個用戶終生價值的模型，一個新用戶，怎么激活、復購、批量購買，裂變拉新，最終形成的是用戶終生價值。
過去，傳統營銷對這個模型無感，因為根本無法了解用戶處于哪個狀態。數字化環境下，這個模式就有價值了，可以視用戶的狀態有針對性在采取措施，加快終生價值轉化。
數字化，一切用數字說話，用數字分析，營銷措施用數字衡量，營銷變精確了。
三、數字化改變營銷戰術
傳統營銷有兩大驅動力，即品牌驅動和渠道驅動。品牌影響C端認知，是營銷的拉力。渠道影響B端，形成影響拉力。
應該說，在新媒體出現之前，營銷的兩大驅動力還是比較均衡的。電商與新媒體的出現，電商獲得了影響C端的能力；同時，新媒體改變了品牌商影響C端的方式，品牌商通過大眾媒體廣告影響C端的方式漸漸失效，而新媒體的運營還缺乏有效的方法論。
因此，電商以其巨大的規模和觸達C端的能力獲得了商業話語權。
營銷數字化，同時觸達B端和C端，而且是通過在線方式。在線方式本身的優勢就是認知、交易和關系一體化，彌補了傳統營銷的缺陷。以B端和C端數字化為基礎，可以更精確地轉化客戶。
當然，如果僅僅是“更精準”，那么營銷數字化就缺少了擴張性，這正是一些人批評數字化的地方。如果不能以數字化展開經營，數字化就是一條“豪華的死路”。
數字化的營銷戰術正是源于BC關聯數據，這是只有通過傳統渠道展開的數字化才有的數字。BC關聯數字，把特定的B端與C端數字綁定。比如，可以知道B端反映貨賣給了哪個C端，也可以引導C端到特定的B端購買。
有效的戰術要有杠桿效應，BC關聯數字有雙向杠桿：一是從B端到C端的增量杠桿；二是從C端到B端的存量杠桿。
BC一體化路徑是：B→KOC→C，在2020年《銷售與市場》（管理版）的封面專題“立體連接”中已經反復強調，營銷必須打通三度空間，實現BC一體化。
BC一體化的核心不是簡單的從B端到C端，而是要有一個中間放大器——KOC。有KOC，產生增量不難。
除了KOC放大外，另外一個增量空間來源于三個“雙深”：雙線深分（線下深分，線上深分）、雙店（門店+云店）、雙SKU（線下SKU+線上SKU）。
因此，數字化不是簡單的傳統渠道的數字化，而是渠道改造后的數字化。
從C端到B端的存量杠桿，指的是品牌商在線，就有了向特定B端的導流能力，這也是BC關聯數據的價值。電商平臺的厲害之處，也在于有導流能力。只要有導流能力，就能用增量撬動B端存量。
這個過程，稱為B端激活。相比于傳統深度分銷的針對B端的“客情+政策壓貨”，營銷數字化有了更多的戰術組合。
四、數字化改變營銷組織
數字化產生新的營銷職能，新職能的大變化就會改變營銷組織。傳統營銷組織包括一線的銷售部和二線的市場部，銷售部直接2B，市場部間接2C。這既是按照地理位置劃分，也是按照觸達對象劃分。
營銷數字化，原來的銷售部職能不再局限于2B，而且要深入到KOC，并且完成C端連接。銷售部業務員，因為有了數字化，2B的效率會大大提高。但是，大量工作會轉身KOC，業務員不會直接面向2C。
連接C端的工作，有些是以物為連接媒介，如一物一碼；有些是以人為媒介，如云店。以物為媒介，中臺即可完成；以人為媒介，必須有前臺參與。
業務員的工作職能就有三個對象：B端工作、KOC工作（主要是體驗）、連接C端。
銷售部完成了B端、KOC和C端在線，那么，誰來在線運營呢？
——就是中臺。過去，市場部是間接2C，現在，間接2C的大眾傳播和新媒體傳播仍然有，但工作量已經減少。大量的工作在轉身在線，包括2B在線和2C在線。
中臺的工作，除了在線運營外，還要給原銷售部（前臺）提供數據分析、數據支持，這是新職能。其它職能的工作，就屬于后臺了。
五、數字化改變營銷的節奏
數字化肯定改變營銷，不過，到底是革命式的顛覆，還是潤物無聲式的漸進。
營銷數字化是新事物，我們既要理解從長期看它的顛覆性，也要看到短期它的不可預見性。新企業、新品牌、新產品，一步到位很難，因為數字化還要借助渠道，否則就與電商無異。有存量的企業，一步到就到位就更難了。
變革，其實是改變集體習慣。組織是職能的固化，組織一旦形成，就是傳統職能的固化，固化到一定時候，就會形成集體習慣。營銷數字化的變革，我覺得可以分為三階段，潤物無聲。只要取得良好的變革效果，改變比想象的容易。
- 第一步：把數字化當作營銷工具，只不過，要盡快讓工具發揮效果；
- 第二步：圍繞工具形成新的營銷戰術體系，對于一線員工來說，戰術形成模式就是戰略；
- 第三步：在新營銷戰術體系明確的情況下，形成戰略體系。
劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964）
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