剛性塑造
對于企業戰略的剛性塑造，我們強調三個方面，一是堅持核心價值導向，為戰略管理提供剛性約束；二是夯實核心競爭能力，為戰略管理提供剛性基礎；三是堅決規避戰略陷阱，為戰略管理提供剛性保障。
《基業長青》提到“高瞻遠矚的公司小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進……日久年深之后，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變，到最后，公司如果想成為高瞻遠矚公司，唯一不應該改變的是核心理念。”
在企業的不斷發展中，真正為企業帶來前進動力的是企業核心價值。無論外界環境如何變化，核心價值始終能夠幫助企業明確長期奮斗目標，深化企業文化，增強凝聚力，培養員工行動力、約束力，營造企業共同發展進步的氛圍等。在企業戰略管理中，核心價值不僅能夠提升企業戰略制定與執行的連貫性和一致性，而且能對企業戰略制定、執行產生一定的約束效果。這種約束效果形成的戰略剛性，不同于企業戰略慣性，它是積極的，能保證企業始終在正確的方向上進行合理的探索，并達到最終目標。
企業核心競爭能力具有價值性、獨特性、不可替代性和難以模仿等特征，是企業生產經營的支撐，同時也是企業戰略管理的基石，為企業戰略管理提供剛性基礎。一方面，企業圍繞核心技術能力進行戰略管理，可以加固在原有經營領域的競爭壁壘；另一方面，在面對外部環境變化時，企業能夠通過將核心技術能力進行縱向或橫向延伸，獲得持續的競爭優勢，構建新護城河，在競爭者中脫穎而出。
從1934年企業誕生時，富士膠片便開始對“銀”這一材料進行研究，其對銀離子的化合物鹵化銀的研究以及應用可以說是達到了極致，除了在感光材料領域地位無可替代外，銀離子所具備的廣泛抗菌、抗病毒性也被富士膠片充分發掘利用。富士膠片在鹵化銀膠片中積累了諸多攝影技術、系統設計、精密成型技術、納米分散技術、功能性分子技術等大量技術優勢。
2001年，當富士膠片的銷售收入終于超過老對手柯達膠片時，隨即面臨斷崖式的收入下降，兩年內年收入下降了六成。面對嚴峻挑戰，富士掌門人古森重隆果斷、迅速將其核心技術延展至印刷、醫藥健康、化妝品和高性能材料等多個領域，取得不俗的經營成績。現在，雖然膠片業務占富士整體銷售額的比例不到1%，但其背后的核心鹵化銀技術始終以不同的形式支持富士廣泛的新產品和業務領域拓展。以鹵化銀技術為代表的各類技術研發使富士不斷建立新的核心競爭優勢，為企業發展開辟道路。
戰略從本質上講，就是做出選擇，選擇做什么、不做什么，選擇時最大的難點就是規避陷阱。無論是戰略制定還是執行，都是要把企業的人力、物力、財力等資源進行合理配置，資源配置的有效性就決定了企業戰略能達到的效果。企業一旦步入戰略陷阱，就意味著資源配置的分散或是失誤，都將大大削弱企業的競爭能力，甚至引發企業經營危機。因此，企業要在戰略管理中審時度勢，最大程度規避戰略陷阱，明確堅決不做什么，由此形成的“剛性”是企業戰略管理成功保障。
“一部中國零售史，半部看蘇寧”，在張近東的帶領下，蘇寧一步步嘗試轉型升級。自2003年起，蘇寧開始多元化布局，2012年進一步明確多元化轉型戰略。2015年到2019年，蘇寧瘋狂對外擴張，總計投資額超過700億元。2016年，蘇寧提出設立零售、地產、金融、文創、投資和體育六大板塊，后續又增加物流、科技兩大板塊，形成蘇寧“八大產業”布局。然而，多元化戰略并沒有幫助蘇寧走向更大的舞臺，反而讓其一步步落入戰略陷阱。比如2017年，蘇寧以200億戰略投資入股恒大地產，希望依靠房地產，賺取巨額利潤，然而彼時我國房地產行業競爭激烈、市場縮緊、監管趨嚴，進軍房地產不僅不是戰略機遇而是戰略陷阱。在多元化戰略下，蘇寧深陷多領域深淵，資金壓力倍增。2020年蘇寧全年歸母凈利潤虧損超39億元，截至2021年3月31日，蘇寧短期借款高達億元，一年內到期的非流動負債億元，流動負債達億元，而蘇寧賬面現金只有億元。蘇寧戰略選擇帶來的弊端也讓張近東意識到了這個問題，他表示下一個十年，蘇寧要聚焦零售主業，做好服務，回歸零售本質。
柔性塑造
麥克爾?哈默曾經在《再造企業》中指出“在我們極為復雜的世界，中斷是不可避免的，柔性則是不可或缺的”，對于任何一個企業來說，只有具備戰略柔性，才能讓企業立于不敗之地。實現戰略柔性的路徑有很多，我們認為組織柔性以其能更貼近市場獲得信息，更快的對環境變化做出戰略制定和執行的反應，而成為實現戰略柔性的最關鍵路徑，具體有以下三方面：塑造開放型文化，提高戰略柔性的容錯性；建立學習型組織，掌握戰略柔性的主動權；培養自適應能力，增強戰略柔性的機動性。
如今，快速變化的經營環境使得開放、分享、協同、共贏成為實現企業戰略柔性的關鍵要素。開放型組織能夠協同不同的主體以不同的方式進行合作，使企業有更多的資源配置選擇，有更有韌性的戰略調整空間，使得企業有更多的靈活性。以此提升的戰略柔性，一方面可以幫助企業迅速隨環境的變化而變化，另一方面也提高了企業戰略柔性的容錯性。開放性可以使企業規避戰略盲區，降低市場、技術、財務等風險；同時，可以整合、獲取更多信息、資源，實現共生共贏。
IBM全球高級副總裁琳達·桑福德的經營理念是“擁抱變化，把企業打造成開放性成長平臺，組合大規模協作網絡的力量去領跑市場變化”。我國的很多企業都以開放戰略取得了成功，華為打造的開放性產品和技術研發平臺，是其發展成為全球最大通信設備商的關鍵所在。阿里巴巴成立之初僅提供信息流，現在已發展成為集信息流、資金流、通訊企業等多種功能于一身的開放性電子商務平臺，公司取得突飛猛進的成長。
學習型組織是現代企業在動態競爭環境中的基本要求。學習型組織是通過培養學習氛圍，充分發揮企業成員的創造性思維而建立的一種高度柔性的、扁平的、符合人性的、能夠持續發展的組織形式，核心是培養和提高組織學習能力。一個組織只有成為學習型組織、具備快速學習能力，才能夠幫助企業在制定戰略時主動預測并及時做好迎接變化的準備，掌握主動權，隨機應變，建立戰略柔性。
20世紀80年代晚期，路虎——英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過1億美元，產品質量下降，前景一片暗淡；而90年代中期，路虎卻一舉成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一，產品在北美和亞洲市場供不應求，扭轉巨額虧損，與幾年前的境況判若兩家。有調查研究顯示，從高層管理者到一線職工都一致認為，公司重生的最大“功臣”是轉型為學習型組織。
格雷厄姆當時作為路虎集團董事會主席深切感受到全球汽車業動蕩的環境給路虎帶來的巨大壓力——全球競爭日趨激烈、新技術日新月異、顧客需求日益多樣等等。他認為只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發展，除了成為學習型組織，克服思維局限，不斷拓展自我之外別無選擇。
于是在打造學習型組織的努力下，路虎深度研究市場，決定調整原有產品戰略，推進新車開發計劃，打造全新經濟型SUV，與三菱、豐田、日產等日系車競爭，Discovery就是這個計劃的產物。雖然第一代Discovery上市一年內就接到了兩萬多個訂單，但路虎認為市場對實用性的要求遠高于此，于是轉年繼續調整戰略，推出五門版車型，動力總成也隨之升級為燃油噴射發動機，滿足更大的承載需求，一經推出不論在英國國內，還是海外市場都相當成功。在后續經營中，路虎依舊秉承著不斷學習，不斷發現，不斷調整，持續改善的學習型組織觀念，不斷改善全地形四驅SUV的駕駛體驗，在SUV市場中脫穎而出。路虎的成功，有力的證明了在知識經濟時代，真正有生命力的企業，永遠是那些善于學習、開發、改良、更新的企業。
從長遠看，建立學習型組織要求企業必須有能力比競爭對手學習得更快，才能獲得并維持持久競爭優勢。殼牌石油公司的前任集團規劃主管阿瑞?德?蓋斯曾說：“無論是新的營銷方式、新產品還是新流程，只要是新的見解或發明，都是一個學習的過程。在殼牌公司，我們的發現或想法只要不是踏步不前，就不必秘而不宣。只要我們不斷地學習創新，并將新的構思運用到工作中去，那當別人來效仿我們的時候，我們已經遙遙領先了。”
華為任正非提出，方向只能大致正確，組織必須充滿活力。傳統的組織以規章制度為中心，堅持正式的職權層級和統一指揮的原則，很難適應產品開發周期不斷縮短、市場需求瞬息萬變的戰略調整要求。具有自適應能力的組織能夠激活組織內的小戰略單元，保證戰略柔性的機動性，小范圍內更加直接地應對環境變化，及時快速地進行戰略調整，以適應充滿不確定性的外部環境。
傳統服裝品牌年均上新基本不超過3000款，而韓都衣舍年均上新2萬款，可以與ZARA每年18000款的上新比肩。起家于淘品牌的韓都衣舍，從幾十人團隊到三千人，從年銷售額20萬到15億，用了十年時間，在這背后的是以“小組制”為核心的具有很強自適應能力的柔性組織。韓都衣舍有280多個產品小組，每個產品小組通常由2~3名成員組成，自由度比較大，相當于一個自主經營體，具有很強的戰略決策權。作為組織內的小戰略單元，每個小組都可以確定或調整新產品款式、庫存深度、基準價格、打折節奏等的戰略，甚至推出新的子品牌。通過這種方式韓都衣舍不僅可以多角度觸達并捕捉市場中出現的新變化，而且可以快速的對不同市場變化做出不同的戰略調整，從而保證了整個組織的戰略柔性。
把握戰略剛性和柔性的節奏
對于企業如何把握戰略管理的剛性和柔性，我們提出戰略管理矩陣模型，并依此進行討論。在下圖中，橫軸代表外部環境變化程度，縱軸代表企業自身核心能力的強弱，兩坐標軸形成四大象限矩陣，分別代表了企業面對不同內部、外部情況時的戰略選擇，其中紅色、黑色分別代表戰略制定和戰略執行階段的戰略選擇。
當企業核心能力較弱，外部環境變化不激烈時，企業應圍繞強化核心能力進行戰略制定，并堅決執行，剛剛結合。
當企業核心能力較弱，外部環境變化很激烈時，企業應圍繞強化核心能力進行戰略制定，但在戰略執行時要保持一定的柔性，剛柔結合。
當企業核心能力較強，外部環境變化不激烈時，企業應考慮柔化核心能力，避免路徑依賴，在戰略執行時要堅決，柔剛結合。
當企業核心能力較強，外部環境變化很激烈時，企業應考慮柔化核心能力，避免被市場顛覆，在戰略執行時要因時利勢，柔柔結合。
戰略管理剛柔失衡的例子比比皆是，我國某一知名企業就因此備受質疑。20多年前，在其具有很強的核心能力，經營環境變化不是那么劇烈時，應該采取“柔剛”的戰略管理方針，即柔化、拓展核心，并堅決執行。但實際上該公司看到了方向、做出了嘗試，卻沒有堅決執行。最近十余年間，企業外部環境劇烈變化，該公司的核心能力也受到很大挑戰，應采取“剛柔”的戰略管理方針，即強化企業核心競爭力，執行時適度調整。但其在打造出新的核心能力方面并不堅決，淺嘗輒止，不了了之，結果卻不盡人意，引發外界關于不斷錯失風口的評論。
小結
VUCA（Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity復雜性、Ambiguity模糊性）時代，環境更為復雜，變化速度和程度都在加劇，唯一不變的就是變化。企業在掌握戰略剛性和柔性的節奏時，對外，要將戰略眼光放長遠，看趨勢；對內，要將戰略實施變緊湊，提速度。“看十年，做一年”，洞察十年的戰略趨勢，聚焦一年的戰略實施。在把握企業核心價值、能力等戰略剛性主線的前提下，放寬戰略的柔性，不斷嘗試，不斷適應，持續調整，快速迭代，保持企業的持續競爭能力。
作者：王勇 董伊帆
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