數字化轉型方法論：組織架構及角色定位

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較之前三次工業革命，以數字化、網絡化和智能化為特征的第四次工業革命，不僅技術形態更為復雜，應用實踐難度也更高，是一個長期不斷演進的過程，企業必須為組織架構、管理模式、工作模式等多維度優化調整做出長期計劃和準備，制定一個自上而下的數字化戰略，建立以項目制、技能性、場景化為核心的組織模式，從而激發數字化轉型團隊的創造力，提升業務敏捷性。

01一把手責任制

數字化轉型需對傳統業務管理和生產模式進行顛覆性變革，這是一個全面而系統的變革過程，涉及到從最高領導層到基層員工全體范圍內的工作模式的轉變，必然會觸動內部相關人員責權和利益，改變員工的長期工作習慣及重構人員及部門之間的關系。因此，數字化轉型要推動實施，必須首先建立以總經理或CEO為最高領導的一把手責任制。

CEO或總經理的職責是從戰略上敲定企業的數字化轉型方案，并搭建領導組織，協調各方的資源，為數字化轉型工作的穩步推進提供支持。同時對公司一切重大經營運作事項進行決策，包括制定數字化轉型方案、數字化轉型財務預算、數字化轉型經營目標、數字化業務范圍增減等。

在數字化轉型過程中，CEO或總經理需要積極發揮領導作用，引導數字化轉型的方向，帶動企業上下一致地向數字化轉型目標邁進，解決執行人在推進數字化轉型工作時遇到的困難，并把握、核實數字化轉型的進度和效果，從而及時調整轉型速度和方向。

在數字化轉型過程中CEO或總經理是第一決策人，需要在數字化轉型戰略方面發揮主導作用，為CDO推進和執行數字化轉型提供決策意見、協調人力和財務資源、構建領導組織并確認結果等，確認CTO或CIO的技術架構建設、賦能業務的工作，協調COO與CTO或CIO之間的業務與技術銜接問題。

企業數字化轉型需建立以CEO或總經理為核心，CDO、COO、CTO或CIO三者平衡，相互協作的領導組織。

02CXO各司其職

在CEO或總經理統一領導下，CIO、CDO、COO和CTO等職位人員負責落實數字化轉型方案和規劃，根據數字化轉型目標分解執行。

CDO負責數字化轉型的執行工作：CDO（首席數字官）作為企業數字化轉型的執行領導，帶領數字化轉型團隊完成數據到業務的變現目標。CDO從整體上負責企業數字化轉型的進程，包括開始執行、過程推進、結果核驗。CDO向CEO匯報工作，與CIO或CTO、COO平級，共同協作達成企業數據賦能業務的目標。

CIO負責信息技術和系統的維護及運用：參與數字化轉型的CIO（首席信息官）可以協助CDO，從信息技術的運用方面支持CDO完成數字化轉型目標，并從信息技術角度向數字化團隊提供技術改進策略。因此，CIO需要具備技術和業務兩方面的知識，協助CDO完成組織的技術調配戰略和業務戰略緊密結合、賦能業務的總體目標。

CTO提供技術支持，負責技術指導及把關：在企業數字化轉型過程中，CTO（首席技術官）作為技術方面的有力協助者，幫助CDO把關技術選型，就具體技術問題進行指導，完成CEO賦予的各項技術任務。

COO負責多業務條線的梳理，提出業務需求：企業數字化轉型的目的便是利用數字技術提升運營效率和管理水平，使業務創新。因此，COO需要在數字化轉型過程中梳理出不同維度、不同功能、不同類別、不同層次的產品和服務，明確企業的業務線，并在此基礎上整理出各個業務的需求點，設置相匹配的數字化轉型節點目標。

其中，COO需要注意數字化轉型方案是否與公司早前定的業務計劃相契合，是否可以讓市場運作和管理更加智能化，是否能夠讓銷售業績提升。特別需要注意的是，在實際的數字化轉型工作的推進過程中，COO需要平衡技術部門與業務部門之間的關系，使雙方需求溝通順暢，合作緊密無間。

以上對CDO、COO、CTO或CIO等組織角色的細分，可以根據公司或銀行等機構的實際情況進行調整，若CIO具備CDO的能力，則可以由一人兼任，只要達到企業的轉型目標即可。

03搭建數字化組織架構

數字化領導組織的構建將為數字化團隊提供可用的資源，在技術、系統、業務等多個領域創立連接端口，從而塑造整體的數字化領導組織。數字化領導組織的建設促進了不同領域的領導之間的敏捷性與靈活性，為數字化團隊的信息共享和資源協作打通了渠道，打破了信息孤島和資源壁壘，提供了溝通和協作的平臺。

搭建團隊的組織架構，能讓整個團隊的協作更加系統化、規范化，進而提升團隊的辦公效率。搭建組織架構需要梳理整個團隊的職能架構，再根據每個人的角色、崗位，劃分具體的工作內容。因此在團隊運營過程中，合格的組織架構必不可少，它是整個團隊工作的核心。

實現數字化轉型面臨的壓力是巨大的。那么，在重壓之下，CEO搭建組織架構應該要考慮哪些因素呢？馬曉東認為應從以下五個方面著手：

第一，領導力。領導力由領導素質、領導知識水平、領導行為和領導戰略幾個部分組成，是搭建架構的重中之重。

第二，預算成本控制。根據預算規定的收入與支出標準檢查和監督各個部門的生產經營活動，保證各項活動和各個部門充分達成既定目標，既能獲得收益，又能達到資源的合理利用。因此，費用支出要受到嚴格有效的約束。

第三，戰略規劃。制定組織的長期目標并將其付諸實施，謀劃重大、全局性的任務。

第四，技術水平。科技的發展日新月異，CEO必須了解行業技術發展動態，才能制定出符合當前技術發展水平、與公司發展情況相匹配的政策。

第五，經營模式。將經營模式集成到當前的業務模式，以抵御數字業務在不斷變化的環境中可能面臨的風險，并將數字化融入設計和工藝，確保有序、穩定地推進數字化。

在數字化轉型業務的實施過程中，很多高管表示希望用最快的速度轉型成為一家數字化企業。然而轉型之路并不輕松，需要時間和強大的意愿，還需要嚴格的時間管理和規劃。