疫情危機讓我們看到數字化成為我們的一個必選項，也有非常多企業家跟我討論怎么解決數字化的問題，以及數字化遇到的挑戰。過去的五六年間，數字化轉型是我們討論的一個關鍵話題，所以我在整個研究當中，其中有一個維度是研究組織如何去面對數字化以及面對不確定性。
那么，數字化時代的組織變革，我們要關注哪些變化？
01?數字化影響企業發展的3個重要維度
數字化對于今天來講為什么特別重要？因為在企業發展過程當中的三個最重要的維度，數字化都產生了非常大的影響。
1.市場端
一個維度是從市場端看，數字化本身帶來的最大變化，就是讓整個價值活動的核心從原來關注產品和服務轉向以客戶為中心。
當企業能夠轉向以客戶為中心的時候，就能在整個數字化的進程中得到一些新的機會，這種增長的機會與原來在工業時代的方法完全不一樣，它所得到的增長速度也非常快速。
我喜歡用2019年世界發展報告這張圖片來與大家討論這個話題。這幾家完全不同的零售企業，因為采用的數字技術不同，它們所得到的增長和發展的速度完全不一樣。而當我們來討論數字化的時候，假設要新增加1萬名的顧客服務，只需要兩臺服務器就可以了。這就是數字化在市場端讓我們感受到的一個非常大的變化。
2.需求端
我們再來看需求端，也就是顧客需求這個部分，這是我過去在研究當中比較關注的一個維度。這個維度其實是讓我們理解顧客本身需求的變化會影響整個生產模式、管理模式以及企業的發展模式。
我們在過去的整個生產模式的歷史中，有幾個很重要的標志性的時間點。
一個是福特制的出現，它完成了如何用大規模生產滿足需求的一種模式的變化。在那個時間，福特制的出現帶來大規模高效率的生產，以及員工工資的提升，所以它可以通過生產來促進消費，也帶動了整個工業時代的工業經濟的發展。
到了20世紀的60年代，我們發現一種新的模式出現，它被命名為豐田模式。豐田模式在福特制的基礎上能夠以更大的規模與更高的效率生產，并且生產的成本更低、品質更好。這個更低的成本、更好的品質其實是消費者需要的，所以在這個期間是消費變革推動了整個社會經濟的變化。
到了21世紀初，數字技術的出現帶來生產和消費邊界的融合。更多的消費更需要體驗，更需要參與，更需要在全過程中去體現共同創造價值的過程。我們把這一階段稱之為協同變革階段。它的典型代表就是“海爾制”，也就是“人單合一”。
在今天數字化的時代當中，需要各位比較在意的一個部分，實際上是第二個部分，也就是從顧客端、消費端產生了變化。
3. 人才端
我們再來看第三個影響大的要素，實際上是人。我在2015年寫了一本書《激活個體》，我在這本書里告訴各位，數字化時代有一個非常非常大的變化，就是強個體的出現，我稱之為“個體價值崛起”。
今天人才跨邊界流動已成大勢所趨，很重要的原因其實是，在數字技術的平臺下和不確定性帶來的非常大的變化當中，人本身的能力和他所具有的條件其實是有了很大的改變。
IBM通過不斷地對整個全球變化的調研，發現企業增長的三大焦慮。2017年企業增長的三大焦慮變成了市場、技術和人才。我們之所以特別關注整個數字化的轉型，根本的原因就在于企業增長的最重要的影響要素已經來到了市場端、技術端和人才端。
如果我們按照剛才數字化對整個企業成長當中三個最大維度的影響，我相信任何企業在今天可能都要討論面對數字化的問題，其中最大的一個挑戰，其實來源于組織如何從整體上去應對。
02?組織面對的挑戰及變化
我們在討論和研究組織管理的時候，最關心的其實是它的核心問題，組織管理的核心是解決四個關系：
- 個人與目標的關系
- 個人與組織的關系
- 組織與環境的關系
- 組織與變化的關系
這四個關系用不同的方式來解決，組織狀態就會不同。
我們在過去要求個人服從目標，個人服從組織。在一個外部環境相對穩定的狀態下，我們會以組織為核心，所以組織本身也是比環境大的。在整個變化也相對穩定的狀態下，一定也是以組織為中心。
今天數字化對于管理和組織的挑戰，其實是源于這四個關系都變了。這種改變在某種程度上意味著，在組織管理中面臨的這些挑戰和問題，可能都需要你找到解決方案。
首先是你不能只是讓個體去服從目標，也就說組織目標必須涵蓋個人目標。如果我們不能給個體提供價值崛起的機會，不能給他價值分享的計劃，不能給他提供平臺和機會，這些強個體有可能就不會跟你的組織在一起。
我們今天看到非常多的個體實際上變得非常強大，一方面是他本身學習迭代的速度很快，一方面是他的創意和創造性，另外一方面是他跟各種技術、知識的融合和學習的能力，這些的的確確跟以往的個體是不太一樣。
我相信在環境和變化當中，我不需要解釋得太多，尤其是我們今天處在疫情危機之下，我們非常清楚環境是不確定的，而且變化是不可預測的。
這樣看來，組織管理中四個最核心的關系其實都在變。這四個關系我們不太能夠再用原來的組織管理體系去解決，我們可能要用一種新的組織形式去應對它。
03?數字技術驅動下，組織的5個根本性改變
我從2012年開始調研了23家企業在數字技術驅動下的組織變革，它們都是用數字技術來驅動成長。我發現這些企業有一些根本性的變化，我把它們歸結為5個方面。
1. 組織功能從管控到賦能
我們在過去管理中的核心工作是實現績效目標，因為數字化技術帶來的變化，企業增長的三大焦慮之一就是關于人的問題，當個人是強個體的時候，他其實是在流動的，而且是跨界流動的基本狀態。
所以我們在一個組織管理當中，核心首先是要想到人。管理的核心就是“激活人”，如果你要實現激活人，就不能再用傳統的管控模式。
我曾經做過調研，也跟很多企業去討論，為什么今天的年輕人喜歡去新創企業或者創業企業？因為年輕人認為在這些新興的企業、創業企業里，人是更加靈活的，是有更多可能性的。而在一個大的機構、固化的結構里，他沒有辦法找到靈活的機會。
所以我們要求組織功能從管控轉向賦能，就是因為你要關注到人的這個變化，因此管理工作的核心就是要激活人。好組織的管理方式其實是不斷地激活人，讓更優秀的人不斷加盟進來。
做到這個改變，我們要做什么？組織里的角色，其實就是管理者和被管理者兩種。管理者和被管理者誰在決定績效？其實是管理者，管理者的水平決定著被管理者的水平。所以在討論激活和賦能的時候，我特別關注管理者本身的改變。
面向未來，管理者需要做三項工作。
- 第一項工作是管理者能讓團隊成員看到愿景，看到未來，看到價值的方向。因為在一個完全不確定的環境當中，明晰方向，明晰價值的選擇，明晰我們看到的未來非常重要。
- 第二項工作是管理者要讓組織中的每一個員工看到更優秀的東西。當員工能看到更優秀的東西的時候，他會變得更優秀。
- 第三項工作是管理者要不斷提升員工認知水平和認知能力。在數字化的沖擊當中，對大家最大的沖擊就是認知水平，也就是你怎樣去理解這種變化，并且把這個變化轉化為你的加工能力和轉換能力。
這三項工作不是員工自己去做，一個好的組織管理實際上是賦能員工，這個賦能的過程其實就是要管理者自己去做。當管理者能做這三項工作的時候，從管控到賦能就有了基本操作的可能性。
之前我跟很多企業家朋友交流，他們會說，我做這種賦能的調整是不是需要一個非常強的技術平臺或者非常強的數據平臺？我認為那些基本的條件是需要的，但它并不是一個你馬上要討論的話題。你首先要討論的話題是你的管理者能不能夠真正地告訴自己，我要為每一個員工的成長去賦能，我能不能讓我的員工變得更優秀？
所以我就去觀察那些能夠真正給員工賦能，幫助企業轉向數字化的管理者，我發現他們在日常管理中做這5件事情為員工賦能。
第一件事情是高管給員工上課，員工分享自己的做法。有些時候我會希望你請老師去上課，但是從賦能這個角度來講，我更強調你的管理者給你的員工上課。因為老師很多時候給你講的可能是知識或者理論的部分，而當我們的高管給員工上課的時候，其實我們就把能力、我們的資源、我們的業務模式、公司的知識教給我們的員工，這一定可以幫助員工提升能力，讓他變得更優秀。
讓員工分享，是因為員工會有很多好的做法，這些好的做法被分享出來的時候，就可以幫助到其他的員工。
第二件事情是有一套透明化的信息系統讓授權成為可能。一個人在組織當中，如果他能夠真正地取得成就，實際上是需要資源支持的。這種資源在很大程度上是通過授權來完成。如果我們沒有辦法給員工授權，你是沒有辦法賦能的。
第三件事情是設立多崗位以激發組織成員。任何一個人的成就的發揮其實都要在崗位上，所以你要設立這樣一些崗位給他。
第四件事情，要有效的溝通。
第五件事情，上下同欲、思想一致。這樣能讓員工理解公司的價值觀，理解真正的公司基準，從而真正地幫助他根據公司的價值觀和基準來有效地做工作。
2. 從勝任力到創造力
對于人力資源來說，我們在過去的組織管理中一直要求的是員工勝任，這是對員工的一個基本要求。但是組織在今天遇到的一個非常大的問題，是要駕馭不確定性。
我相信這個春天所有的企業都明白組織要駕馭不確定性。當組織要駕馭不確定性的時候，核心是組織成員有持續的創造力。
疫情期間很多線下店關閉了，但是為什么有一些店的銷售額比之前還要高？一些店的員工有能力去做直播，有能力直接把自己轉成線上。當他能去做直播，用自己的經驗和創造力去賣貨，他反而創造出一個日銷售奇跡，這個銷售額比原來兩家線下店鋪兩個月的銷售總額還要高。
我在寫新書《危機自救》時尋找了很多案例，這些企業能夠成功的很重要的一個原因，就是它的員工具有創造力。知識社會，企業最重要的價值源于創造力，企業持續的創造力依賴員工的持續創造力。
當企業價值要來源于員工的持續創造力，組織一定要想辦法設計新角色，讓更多人參與到組織績效當中來。
傳統企業的結構比較固定，角色也比較固定。新興的互聯網企業，或者說數字型企業，它會設計非常多的角色給到每一個人。當角色變多的時候，其實也就等于我們的員工有更多的機會去發揮他們的創造力。
當你能做到從勝任力轉向創造力的時候，你在工作場景中的關鍵詞不再是命令和權力，而是怎么尋求到成長，怎么讓大家發揮創意，怎么能夠跟蹤現在的技術和市場的變化，然后找到新的可能。
也就是說你在做根本性變革的時候，你并不能只是關注員工勝不勝任，你要問的是我能不能提供工作的場所和機會讓員工發揮他的創造力。因為當你能夠讓員工從勝任力轉向創造力的時候，我相信他們拿出來的解決方案是你意想不到的，因為他們更貼近顧客，更清楚顧客的價值和需求是什么。
3. 從個體價值到集合智慧
再強大的個體還是沒有辦法完成價值創造，他必須是在一個組織平臺中跟更多人協同合作去完成。因此我們在整個組織管理當中，我希望我們能夠提供一個職級和智慧的平臺，讓每一個強個體的價值能夠更加得以釋放。
怎么做到這一點？我們在過去的組織管理中強調實現目標和實現績效，數字化時代的管理還要完成一個價值，就是讓人在組織中有意義。所以，今天的組織管理實際上是要并行完成兩個價值。這也是很多管理者會感覺今天在做管理、在做組織的時候比以前難度大很多的原因。
數字化時代，管理最重要的是讓人有意義。讓人有意義的核心是什么？就是要解決整個組織的效率。我是一個非常關注組織效率的人，只有在一個高效率的組織里，組織中的人才會有意義。
另外一個，如果我們要讓人感覺到有意義，其實最根本的是他能夠創造價值，而組織的價值主要來源于顧客。如果你讓組織中的人與真實的顧客在一起去解決問題，他一定能有價值的創造，這個價值的創造就會讓他變得有意義。
所以當我們去討論管理怎么讓人有意義的時候， 我會討論效率、顧客與企業這三者的關系。而人在這其中如果能感受到效率，能夠發現他所做的努力跟顧客價值相關，那么我相信意義就會出來。
所以我建議你應該不斷地去解決人浮于事和虛假繁忙的問題。我們如果從效率和真實顧客的概念去看，組織管理中的很多繁忙也許是不需要的。
就像我們今天遇到了這么大的沖擊和挑戰，反過來也讓我們很多人知道，好像有些事情的確是可以不做的。你可以不參加很多聚會，你也不需要開那么多會議，這一切其實都可以從另外一個層面幫助我們去理解，我們在日常工作中的效率，以及它的真實價值貢獻，所以你要解決人浮于事和虛假忙碌的問題。
從個體價值到集合智慧中還有一個問題，就是我們怎么去管理員工的期望。在我看來，很多員工和組織之間沒有達成一個非常好的工作契約關系，原因就是他們的期望值不太一樣。
有時候我去看一些企業招聘新員工，它總是想把企業最好的一面告訴新員工，這些新員工到了公司三個月之后，他發現一開始介紹的和想象中不一樣的時候，其實他的失落是非常高的，所以新員工在很多公司的離職率也非常高。
我們招新員工花了很大的力氣，但是很快他又離職了，我覺得這是一個非常大的管理的浪費。我認為其中很大的原因就是員工與公司之間的這種期望關系，我們沒有把它解決好。
所以我們如果想讓個體價值在組織當中集合成智慧，然后能夠不斷地去面對不確定性，非常重要的一個建議就是你要能夠管理員工期望，你跟員工之間要有一個合適的心理契約關系。
管理員工期望，管理者要做到三點。首先你應該跟員工共同找到合適的崗位。有些普通的員工在一個合適的組織當中，反而他的能量和能力會發揮得非常大。而一些已經被證明非常強大的個體，當他被換到另一個組織后，并沒有取得原本應該取得的很高的成就。
很多優秀的企業會想辦法和員工共同找到合適的崗位，比如說內部的崗位流動，內部員工的活水計劃，內部員工對于不同項目的規劃和設計，這些都是我們在集合智慧當中組織管理要做的事情。一旦能夠共同找到適合的崗位，員工的能量就會被完整地釋放出來。
管理員工期望，管理者還要能夠做到兌現承諾，并不斷地幫助員工取得績效。其實員工的績效真的是由組織設計出來的，管理者愿意給員工適合的崗位，提供資源給他，愿意授權，并陪伴他成長，他就一定可以取得績效。
4. 從分工到協同
過去在整個管理當中，我們主要還是強調分工。比如說強調戰略歸戰略、組織歸組織、營銷歸營銷、產品歸產品，然后制造歸制造、技術歸技術、供應歸供應、行政歸行政，我們其實是討論“分”的概念。但是當我不斷地去做研究的時候，我發現真正優秀的企業，最厲害的地方其實是“合”。
綜合是管理的真正精髓，管理真正的挑戰和最大的魅力，也是來源于有沒有能力去做綜合。一家企業如果真的能夠不斷地超越挑戰和危機，取得成長，真的是源于它在四件事情上表現出這種綜合的能力。
第一個是讓組織融入環境。就像這一次面對危機，為什么我還是會強調你可以自救？如果你能夠融入危機，知道怎樣去面對它，其實你還是有機會的。
第二個是團隊成員上下同欲。
第三個是綜合的運行系統。整個運行系統不是分割的狀態，不是部門和部門之間很多的損耗，而是一個綜合的運行系統。
第四個是與顧客在一起。其實顧客和企業是一個整體。
今天我們之所以要討論從分工到協同，原因就在于所有真正成長的企業，最終還是能夠實現綜合。它會把企業與環境看成一個整體，它會把自己的部門看成是整個公司的整體。
今天，影響組織績效的因素從內部轉移到了外部，組織獲得協同效用需要做到以下幾件事。
首先要重構企業邊界，你不能把自己的邊界牢牢地守住，要跟別人合作。
此次危機當中，非常多的中小餐館受到了巨大的沖擊，但我們還是會看到有一部分餐廳還能夠開店，還能夠去做服務，原因就是它愿意打開邊界跟快遞、物流、配送去做一個快速的整合，因此反而得到了逆勢增長的機會。
第二件事情是建立基于契約的信任，因為所有的協同都必須來源于信任，這種信任不是因為交換，不是因為需求，而是因為我們彼此能夠值得信賴和依靠。
第三件事情是構建組織內外的協同模式。你如果想做組織外的協同，其實還是要先解決組織內的協同。
我在2013年重回企業任職的時候，其實就是要帶領這家企業面向互聯網做轉型，我們就要做非常大的內部部門重組、組織變革、業務調整，以及戰略的變革。在變革的過程中，我發現如果我們的同事能夠很好地在組織內部去做協同，轉型實際上還是非常容易做到。
我們當時為什么能夠幾萬人做到組織內的協同？其中有一句很重要的話我轉述給大家，也是我當時給我的同事提出的要求，那就是“有人負責我配合，沒人負責我負責”。這個就是我所強調的組織內的協同。
接下來要做組織外的協同，也就是說你在整個價值網絡，你的產業鏈，還有你很多的伙伴當中，你一定要做一個外部的協同，這種協同可以幫助更多人去創造價值。
而組織間的協同當中最重要的是什么？其實核心就是我們能否去構建一個共同的價值創造的空間，可不可以共同地去尋求共生的一些理念。它涉及到我們要做的第五件事情，要有一個協同的價值取向訓練。也就說你能不能夠真正去討論怎么跟別人協同創造價值，而不是你自己獨立創造價值。
組織獲得協同效用最后一件事情是你的管理者是否具備這種協同的管理行為。
5. 從協同到共生
我們如何從協同到共生，這個話題對于我來說其實是一個長期研究的話題，因為在我決定研究中國本土企業成長模式的時候，我定了一個30年跨度的研究。根據不同體制、不同領域、不同行業、上市非上市公司等維度，最后我篩選出中國的五家企業，分別是華為、海爾、TCL、聯想和寶鋼。
在我研究這個話題的時候，我發現這些持續保持領先的企業有一個共同的特點，就是它們愿意形成一個利益共同體和命運共同體。當它們愿意去形成利益共同體和命運共同體的時候，它們才可以面對不同的變化、不同的挑戰，才能夠持續領先走到今天。
第3個10年的研究還在進行中，但是我覺得這個問題的結論比較早就確定下來。我們以前做協同和共生比較困難，因為它們的成本非常高，互聯網技術給我們帶來一個非常大的幫助，就是讓實現協同共生這件事情變得非常容易。
我就在2018年寫了一本書，叫《共生——未來企業組織進化路徑》。我之所以強調共生是未來組織進化路徑，是因為今天企業沒有辦法獨立為顧客創造價值，必須建立一個跨領域的高效價值網絡，然后去為顧客創造價值。當企業能夠去打造共生型組織的時候，就會創造單個組織無法實現的高水平的發展。
此次疫情期間，無論是零售業、餐飲業還是傳統制造業，能夠脫穎而出、找到新的可能性的企業，其實都跟它們能夠比較快地去做共生和協同有很大的關系。當它們真正愿意敞開去走從協同到共生這條路，它們其實就找到了它們的解決方案。
如果你真的想打造一個共生型的組織，你一定要有四重境界的訓練。
- 第一重境界，共生信仰。也就是你跟別人共生，你要利他，你要能夠真正地自我約束，其實你才能夠去產生共生的價值。所以我們可以看到在今天這些真正在成長中獲得機會的企業，它們首先考慮的就是利他。
- 第二重境界，顧客主義。今天所有的變化中有一個是可以確定的，就是顧客價值，所以你一定要回到顧客端。而你沒有辦法一個人去理解顧客，你必須借助于整個共生的體系去找到你跟顧客在一起的可能性。
- 第三重境界，技術穿透。互聯網技術和數字技術給我們最大的幫助，就是它可以幫助我們更好地去重構整個組織和合作，讓我們更好地去理解顧客。
- 第四重境界，“無我”領導。“無為而治”來自《道德經》，它的核心不是你不作為，而是因為你沒做什么，而讓其他人有所作為。
以上內容，就是在數字化時代，如果你想在組織上真正做變革，你至少要做5個方面的根本性改變。
德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事。”
我們在遇到這么大的挑戰和變化當中，我也希望你不再用過去的邏輯來做，一定要尋求一種全新的可能性。
