定位戰略的戰略重心是占據品類價值的至高點，占領品類價值的至高點，就等于占領了最強的認知資源；就等于代表了解決消費者問題的最佳方案；代表著最大的顧客價值。
什么是品類價值的至高點？比如王老吉占據了涼茶防上火的價值，防上火就是涼茶品類的至高點，最具有價值的點；可樂的至高點是歡樂，不是清涼解渴；便利商店的至高點是安全感，而不是方便，只有占領品類至高點，才能贏得顧客最終認同。
制高點就是終極利益，是顧客終極價值，是精神層面的情感利益。
講一個經典的案例
高露潔在中國的成功，關鍵就是搶先占領了牙膏解決牙齒問題中“防止蛀牙”這一品類價值的至高點。
在美國，佳潔士是“防止蛀牙”的第一品牌。
但是，高露潔在不同的戰場看到了另一個機會。
早在1992年的時候，高露潔就發現中國整個企業界對定位的認識還很模糊。
很多牙膏品牌訴求都是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等，各種功能的訴求還時常變來變去。
在牙膏品類中，隱藏著一個品類價值至高點“防止蛀牙”，卻沒有一個品牌壓倒性投入兵力去搶占。
高露潔看到這個機會，并洞察到消費者隨著生活水平的提高，必然對防止蛀牙的關注越來越強，這時的高露潔就像哥倫布發現了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進入中國市場，并聚焦牙膏品類價值的至高點——防止蛀牙。
我有一個客戶叫方與圓日式保潔，也是用同樣的策略，占據品類價值至高點，成為了區域保潔公司的代表品牌。
在明確方與圓的品類戰略過程中，項目組進入到銷售一線，一家一家地訪談方與圓服務過的客戶，去看顧客的環境。
在這個過程中，我們發現用戶最關心的是“干凈”、“專業”、“標準”等問題，而且大部分用戶對“日式保潔”有非常強烈的認知和需求。
很多用戶在訪談過程都提出能有保潔公司提供“日式保潔”的服務，甚至把“日式保潔”和“干凈”、“專業”、“標準”畫上等號。
換言之，占領“日式保潔”的認知資源，就等于占據了“干凈”、“專業”、“標準”的認知優勢。
當時我們順著這個關鍵點往下探究的時候還有一個發現：“日式保潔”這個品類還沒有“品牌”占據，也就是說目前沒有任何一個品牌主導“日式保潔”這個品類，沒有品牌占據這個認知，因此方與圓的品類機會就是，用“日式保潔”占領保潔品類的制高點，做中國“日式保潔”的品類第一品牌。
定位起手式就要占據品類價值的至高點，只有占據品類價值至高點定位的價值才能最大化，只有占據品類價值至高點才能真正贏得市場話語權，才能真正占據最大的心智資源。
