菲利普·科特勒（Philip Kotler），美國西北大學凱洛格管理學院國際營銷學莊臣榮譽教授，擁有芝加哥大學經濟學碩士學位和麻省理工學院經濟學博士學位。菲利普·科特勒，現代市場營銷理論的集大成者，被譽為“現代營銷學之父...1931年出生在美國芝加哥。1948—1950年間就讀于德保羅大學，然后進入芝加哥大學，師從米爾頓·弗里德曼，獲得經濟學碩士學位；之后到了麻省理工學院，師從保羅·薩繆爾森，獲得了博士學位。
第9章 新產品開發與產品生命周期策略
9.1 新產品開發策略
公司獲得新產品的途徑有兩個：一是直接獲取，如購買整家企業、專利或獲取另一家產品的生產許可證等；另一個是通過新產品開發（new product development），也就是靠公司自己的研發部門來開發新產品。我們所說的新產品，是公司通過研究與開發所新發明的產品，改進或調整了的產品，以及新品牌產品。
對于消費者，新產品能夠給人們的生活帶來方便和多樣性。對于供應商而言，新產品是企業成長的關鍵力量。即使是在經濟衰退期，企業也不能停止創新產品。新產品的不斷推出使得消費者能夠通過改變購買行為進而影響市場經濟運勢。
新產品開發可能會代價高昂并且風險很大。新產品一直有著很高的失敗率。
對市場規模的估計過高；也可能實際產品的設計沒有如預期的那樣好；或者在市場上定位錯誤，定價過高，或沒有開展有效的廣告活動；也可能是高層經理無視不利的市場調研結果而強力推行他喜愛的產品構思；有的時候，也可能是因為產品的開發成本高于預算，或者競爭對手的激烈反擊超出了事先估計。
9.2 新產品開發程序
公司必須了解消費者、市場、競爭對手，并開發帶給消費者附加值的新產品。公司要制定有力的新產品開發計劃，并建立系統的、消費者導向的新產品開發流程。
9.2.1 構思產生
新產品開發始于構思產生（idea generation），即系統地尋找新產品設計思想。
內部構思來源 使用內部來源，公司可以通過正規的研發產生新的產品構思。只有14%的產品構思來源于傳統的研發，相反41%來自員工，36%來自消費者。
許多公司建立了創新精神的企業文化，以鼓勵員工尋找改進公司生產流程、產品或服務的新構思。
外部構思來源 中間商離市場更近一些，它們能夠了解消費者的問題及對新產品的需要；供應商能夠告訴公司可用與開發新產品的新概念、技術或材料。競爭者也是一種很好的新產品構思來源。商業雜志、展覽、研討會，政府機構，新產品咨詢人士，廣告公司，市場調查公司，大學或商業實驗室，以及發明家等。
或許好的新產品構思來自觀察和聆聽顧客的需求。公司可以通過分析顧客的問題和抱怨來開發出新產品以解決問題。公司的技術人員或銷售人員也可以與顧客接觸，并與他們一起工作以獲得新的思想和構思。公司也可以進行問卷調查或深度訪談以了解顧客的欲望和需求。
眾包 眾包（crowdsourcing）完全敞開了創新的大門，邀請客戶、員工、獨立的科學家和研究人員，甚至廣泛的公眾團體都參與到新產品的創新過程中。
眾包可以引發創新思想的洪潮。
9.2.2 構思篩選
構思篩選（idea screenign），即盡可能去掉不好的構思而留住好的構思。
大多數公司要求用標準的表格形式來描述新產品構思，以便于新產品委員會審核。表格應說明產品構思、目標市場、競爭狀況。它包括對市場規模、產品價格、開發時間和開發成本、制造成本以及收益率的大致估計。然后新產品委員會根據一套標準審核每一個新產品構思。
”R-W-W（real，win，worth doing）“新產品構思篩選框架，它包括三個問題：第一，這個產品實際可行嗎？市場真正需要嗎？消費者會愿意購買嗎？是否有清晰的產品概念？能滿足市場需要嗎？第二，我們推出這一新產品能取得成功嗎？是否具有相適應的競爭優勢？最后，這一產品值得開發嗎？新產品是否適合公司總體增長戰略？是否能帶來足夠的潛在利潤？在開發新產品之前公司必須對這些問題給予肯定的回答。
9.2.3 概念發展和測試
有吸引力的產品構思需要發展成可測試的產品概念（product concept）。產品構思是公司希望提供給市場的一個可能產品的設想；產品概念是用有意義的消費者術語表達的詳盡描述的構思；產品形象是消費者從實際產品或潛在產品中得到的特定形象。
概念發展
把這個新產品構思轉化為幾種產品概念，找出各個構思對消費者到底有多大的吸引力，并選擇最好的那一個。
概念測試 概念測試（concept testing）是與合適的目標消費者小組一起測試這些產品概念，概念可以用符號或事物形式來表示。
對一些概念測試，使用文字或圖畫就足夠了，但是如果有實實在在的實物展示可能會增加測試的準確性。在概念展示出來以后，消費者需要回答一系列問題。
9.2.4 營銷戰略制定
營銷戰略制定（marketing strategy development），設計把該產品推向市場的一個初步的營銷計劃。
市場營銷戰略計劃包括三個部分。第一個部分描述的是目標市場、計劃產品定位、銷售量、市場份額以及開始幾年的利潤目標。
市場營銷戰略計劃的第二部分將描述產品在第一年的計劃價格、分銷策略和營銷預算。
市場營銷戰略計劃的第三部分將描述預計的長期銷售量和利潤目標，以及營銷組合策略。
9.2.5 商業分析
商業分析（business analysis）包括審查銷售量、成本和利潤計劃，以確定它們是否符合公司的目標。如果分析通過，那么產品概念就能進入產品開發階段。
為了估計銷售量，公司需要查看過去同類產品的銷售記錄，并且還要調查市場意見。公司必須估計最大銷售額和最小銷售額，以確定風險范圍。完成銷售預測后，公司就可以估計產品的期望成本和利潤，包括營銷、研發、制造、會計和財務成本。然后，公司用銷售和成本數據來分析新產品的財務吸引力。
9.2.6 產品開發
產品開發（product development）階段，在此，研發部門或工程部門可以把產品概念轉化為實體產品。然而，產品開發階段需要大量的投資。
研發部門將開發并測試產品概念的一種或幾種實體形式。
通常情況下，樣品需要經過嚴格的測試以確保能夠安全而有效地執行其功能。
營銷者通常會選擇真實的顧客來進行產品測試。
樣品不僅要符合要求的多功能特性，而且要傳達心理方面的內容。
9.2.7 市場測試
市場測試（test marketing），在這個階段，產品和營銷計劃同時進入更為真實的市場環境中，進行測試。在大規模投入生產之前，市場測試可以使營銷人員提前了解營銷時會出現的具體情況，以重新檢驗產品和營銷計劃，包括定位策略、廣告策略、分銷策略、定價策略、品牌策略、包裝策略和預算水平。
市場測試可能會需要很高的投資，而時間太長也容易使競爭對手得到便宜。對于屬于產品線延伸的產品或者模仿競爭對手的產品，公司一般不進行市場測試。
但是，如果公司即將推出的新產品要投入大量的資金，或是管理部門對產品或營銷計劃沒有十分把握，公司應該做一些市場測試工作。
現在許多公司已經轉向使用控制市場測試和模擬市場測試方法來替代廣泛使用的標準市場測試。控制市場測試有Information Resource Inc. （IRI）公司的BehaviorScan系統，新產品在一組受控的商店進行測試。
公司還可以使用模擬市場測試來進行新產品的測試。在模擬的實驗商店或購物環境中，研究人員分析消費者對新產品或新的營銷策略的反應，許多營銷人員現在使用新的網上模擬技術，以減少測試成本和加快測試進程。
9.2.8 商品化
如果公司決定將該產品商品化（commercialization），它將面臨到目前為止最大的成本開支。
公司要推出新產品，首先要確定時機。
然后，公司需要確定在什么地方推出新產品：一個城市、一個地區、全國市場還是國際市場。一般采取的做法是有計劃地進行市場擴展。
擁有國際分銷系統的公司可以在全球滾動推出新產品。
9.3 管理新產品開發
9.3.1 以客戶為中心的新產品開發
以客戶為中心的新產品開發（customer-centered new-product development），著重于尋找新的辦法來解決顧客的問題，并創造更多的令顧客滿意的體驗。
顧客參與對新產品開發過程和產品推廣的成功有積極的作用。
成功的最重要因素是了解消費者需要什么。
從包裝消費到金融服務，今天的創新型企業正在走出實驗室，與客戶打成一片以尋找新的客戶價值。
以客戶為中心的新產品開發始于也終于了解客戶需求，讓顧客參與到整個過程中。成功的創新歸結為尋找創新的方式來滿足客戶的需求。
9.3.2 以團隊為基礎的新產品開發
成功的新產品開發還需要公司作為一個團隊共同努力。
為了更早地推出新產品，許多公司開始采用一種團隊導向的新產品開發方法（team-based new-product development）。在這種方法下，相關部門的人員一起工作，產品開發交替進行，以節省工作時間并提高效率。從各個部門抽調人員組成團隊，從產品開發到結束，共同工作。
快速的產品開發與慢而有序的順序開發相比，風險更大，成本更高，并且還會給企業制造壓力和混亂。團隊開發的目的不僅僅是快速地推出產品，而是要快速地推出高質量的產品。快速靈活的產品開發所帶來的好處遠遠超過了它的風險。
9.3.3 系統新產品開發
新產品開發過程應該是整體性和系統性的，而不是條塊分割和雜亂無章的。公司可以安裝一個創新管理系統，用來收集、審查、評估和管理新產品的想法。
公司可以任命以為資深人士為公司的創新經理。
創新管理體系產生兩個有利的結果。首先，它有助于創造創新型的企業文化。其次，它會產生大量的新產品想法。良好的創新思路經過更加系統的開發，會生產出更多成功的新產品。
新產品開發的成功并不只是想出一些好的點子。它需要一種系統的方法創造有價值的顧客體驗，從產生和篩選新產品創意到為顧客制造出滿意的產品。而且，成功的新產品開發需要整個公司的努力。
9.3.4 動蕩時代的新產品開發
通過削減新產品支出，該公司可能會在衰退期間或之后降低自身競爭力。事實上，在艱難的時期反而應該投入更多的新產品開發資金，以使公司更好地適應市場與消費者不斷變化的需求。
9.4 產品生命周期策略
產品生命周期（product life cycle，PLC）曲線，包括在整個周期內產品的銷售和利潤情況。產品生命周期大致可以分為五個階段：
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開發期：開發期是指公司找到新產品構思并進行開發的時期。在這一階段，銷售收入為零，并且要投入大量資金。
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介紹期：介紹期又稱引入期，指產品引入市場，銷售緩慢成長的時期。在這一階段，因為產品引入市場所支付的巨額費用，致使利潤幾乎不存在。
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成長期：產品被市場迅速接受和利潤大量增加的時期。
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成熟期：因為產品已被大多數的潛在購買者所接受而造成銷售增長緩慢的時期。為了對抗競爭，維持產品的地位，營銷費用日益增加，利潤穩定或下降。
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衰退期：銷售和利潤不斷下降的時期。
并非所有的產品都呈現這樣的生命周期。
產品生命周期可以用來描述產品種類、產品形式或產品品牌。
品牌的生命周期變化很快，因為競爭和對競爭的反應都會影響這個周期，例如洗衣劑（產品種類）和粉狀洗衣劑（產品形式）的生命周期較長，但某個品牌的生命周期就可能很短。
產品生命周期也可以運會用于風格、時尚或熱潮。風格（style）是在某一領域所體現的基本的并且獨特的方式。一種風格一旦發明后，它會維持許多年代，在此期間時而風行，時而衰落。風格顯示出人們重新感興趣的周而復始的一個周期。
時尚（fashion）是在某一領域里當前被接受或流行的一種風格。一般說來，時尚大都緩慢地成長，保持一段流行，并緩慢地衰退。
熱潮（fad）是迅速引起公眾注意的時尚，它們被狂熱地采用，很快達到高峰，然后迅速衰退。它們的接受期很短，且趨向于只吸引有限的追隨者。
事實上，預測某個階段產品的銷售額、某一階段的長短或生命周期曲線的形狀都是很困難的。由于營銷策略是產生生命周期的原因，也是其結果，因此利用產品生命周期來確定營銷策略也是很困難的。
營銷人員應該偶爾無視生命周期的“規則”，或以新奇的方式重新定位自己的產品周期。
9.4.1 介紹期
當新產品推出時，介紹期（introduction stage）就開始了。介紹期需要一些時間，銷售增長也較為緩慢。
與其他階段相比，在這一階段，由于銷售量少和促銷費用高，公司要虧本經營或利潤很低。在此階段，市場還沒有成熟，公司和它數量很少的競爭對手只生產基本的產品，并且瞄準那些最迫切的購買者。
公司應該意識到，推出策略只是產品生命周期總體營銷策略中謹慎選擇的第一步。當產品進入生命周期其他階段的時候，公司必須不斷制定新的定價、促銷和相關營銷策略。因此，如果推出策略運用得當，公司就最優可能抓住時機并保持領先地位。
9.4.2 成長期
如果新產品在市場上得以接受，它將進入成長期（growth stage）。在該階段，銷售會迅速攀升。由于利潤的吸引，新的競爭者進入市場。它們引入新的產品特性，導致市場擴大。隨著競爭對手的不斷增加，分銷網點的數量也將增加。在需求增長的同時，中間商的存貨也將擴大。而價格維持不變或略有下降。促銷費用停留在原來的水平上，或者增加一些。培育市場依然是公司的目標，只是公司還得面對競爭。
公司也會采用多種策略來維持銷售的增長，包括：改進產品質量以及增加新產品的特色和式樣；進入新的細分市場和分銷渠道；從產品感知廣告轉向產品偏好廣告；在適當的時候降低產品價格，以吸引更多的購買者。
在成長階段，公司面臨著高市場份額或高利潤的選擇。如果把大量的金錢用在產品改進、促銷和分銷商，公司將獲得優勢地位。但是，這樣也放棄了一些當前利潤，而只能期待在下一階段得到補償。
9.4.3 成熟期
成熟期（maturity stage），該階段的持續期一般會比前兩個階段長，并給營銷部門帶來最難應付的挑戰。大大多數產品都處在生命周期的成書階段，因此大部分營銷管理部門處理的也正是這些成熟期的產品。
銷售增長的減慢導致整個行業中的生產能力過剩，而能力過剩又導致競爭加劇。競爭者開始降低產品價格，擴大廣告和營業推廣投入，增加研發預算，以試圖進一步改進產品。所有這些都意味著利潤的減少。有些較弱的競爭者開始推出，最后，行業內只剩下一些地位穩定的競爭者。
盡管許多產品在成熟階段會有較長時間保持不變，多數產品還是要面臨不斷變化的消費需求。所以公司應該調整市場、產品和營銷組合。
為調整市場，公司應該試圖尋找新用戶和開發新的細分市場以增加消費者對該品牌的購買。
管理者也會想方設法來增加現有產品的用途。
公司也可以改變產品的特點，比如通過改變產品質量、特征或式樣來吸引新的購買者，從而引發更大量的使用。
最后，管理部門還可以改進營銷組合來刺激銷售，通過調整營銷組合的一個或幾個要素，刺激消費者購買。
9.4.4 衰退期
這種衰退也許是緩慢的；也許很迅速。銷售可能會下降到零，也可能在一個低水平上持續很多年。這就是衰退期（decline stage）。
留下來的公司可能會減少產品供應，它們也可能會放棄較小的細分市場或負數的分銷渠道，或者削減促銷預算和經一步降低價格。
經營一種疲弱的產品，對企業來說代價很大，不僅僅是在利潤上，還有許多隱藏的成本。
通過定期審查產品的銷售、市場份額、成本和利潤情況，識別處于衰退階段的產品；然后再作出維持、收獲或是放棄的決定。
如果公司期待競爭對手先退出市場，管理部門可能會保留公司的品牌。管理部門也可以重新定位該產品，使其重新回到產品生命周期的成長期。
管理部門也可以采取收獲策略，這意味著減少各種成本，并且繼續維持銷售。或者，管理部門也可以決定放棄該產品，將它賣給其他公司，或者以殘值清算。
9.5 其他的產品和服務問題
9.5.1 產品決策和社會責任
就增加新產品而言，政府可能會阻止企業通過并購的方式來增加新產品，只要并購的效果可能削弱競爭。那些打算淘汰某些產品的企業必須意識到，它們對于供應商、經銷商和顧客——這些對被淘汰的產品存在利益關系的各方——都負有明示或者暗示的法律義務。企業在開發新產品的時候也必須遵守美國的專利法。企業不能非法仿制其他公司的現有產品。
制造商必須遵守針對產品質量和安全性制定的專門法規。
如果消費者因為產品的設計缺陷而受到傷害，他們可以起訴制造商或經銷商。
此現象導致了產品責任保險的保險費發生大幅度的增加，并由此在一些行業引起較大的問題。有些公司通過提高產品價格將保險費磚家給消費者。其他公司被迫停止生產高風險產品。一些公司正在任命專門的“產品管理”人員，他們的工作是通過積極尋找產品潛在的質量問題，從而避免保護消費者免受傷害和公司承擔責任。
許多制造商提供書面產品擔保，說服客戶對其產品的質量保持信任。法律已經導致一些制造商從全面擔保轉為有限擔保，或者完全放棄擔保。
9.5.2 國際產品和服務營銷
國際化產品和服務營銷人員面臨著特殊的挑戰。首先，他們必須確定在哪個國家應當推出什么產品和服務。然后，他們必須決定在多大程度上保持產品標準化，在多大程度上對其產品和服務做出調整以適應世界市場。
一方面，企業希望自己的產品和服務標準化。標準化有助于企業樹立世界范圍內一致的形象，降低制造成本，減少研發、廣告和產品設計當中的重復工作。另一方面，世界各地的市場和消費者是不同的。公司通常必須調整其產品來應對這些差異。
包裝管理也給國際營銷人員帶來了新挑戰。
一些服務行業有著國際化經營的悠久歷史。比如，商業銀行業就是最早實現國際化經營的行業之一。
專業服務和商務也，比如會計、管理咨詢和廣告業，直到近來才開始走向國際化。
零售商是最晚走向全球化經營的企業之一。
服務公司的走向全球的增長趨勢將繼續下去，尤其是在銀行、航空、電信、專業服務領域。
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