組織歷程：圍繞戰略，不斷調配組織
1987年，任正非成立華為。1992年，員工200人左右，為直線職能制組織結構。
2000年，銷售額突破了200億元，建立了事業部制與地區部相結合的二維矩陣制組織結構。
2010年，從單核架構調整為多核結構，劃分運營商BG、企業BG、終端BG和其他BG。
2014年后，整體架構變為：平臺+集成經營體+項目前端。
文化歷程：圍繞客戶為中心不動搖
第一次《華為基本法》明確了華為的追求，永不進入信息服務業。
第二次《天道酬勤》，準確回答了“華為是什么”和“華為為什么”。
第三次《人力資源管理綱要2.0》，華為的使命和愿景定義為“構建萬物互聯的智能世界”。
激勵方式變革：堅持以奮斗者為本
1990年，初創期開展股票激勵計劃。
2000年，網絡泡沫危機，實施虛擬受限股，強調股票增值與分紅。
2003年，SARS危機，明確了配股鎖定期，即3年內不得兌現。
2008年，金融危機，以崗位級別明確持股上限，實施飽和配股激勵計劃。
2014年，虛擬股信貸計劃遭暫停，華為推出了TUP計劃。
OD方法論：BLM模型
OD理念“不斷優化，持續變革，持續完善，持續提升”。 華為變革方法論，即BLM模型，業務領先模型。
一領導力是根本，二價值觀是基礎，三差距是激發戰略的源頭。四市場洞察，找準自己的定位，從“五看三定”入手。五戰略意圖，包括愿景、戰略目標、分解目標等分層次描述，六創新焦點，面對戰略目標，應該通過何種路徑，通過哪些創新焦點來實現。七業務設計，主要包括客戶選擇、價值主張、風險管理等方面。八關鍵任務，每個關鍵任務要形成關鍵任務卡片。九正式組織，設置組織及職能。十核心人才，有人才供應管理和領導力與人才管理兩大核心流程。十一氛圍與文化，有一系列文化管理手段。
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